Первая команда безупречно исполнительна. Задачи закрываются в срок, отчёты приходят вовремя. Но любое отклонение — поставщик сдвинул поставку, клиент поменял требования — превращается в вопрос к руководителю. Пока он в отпуске, работа идёт по старому плану, даже если план уже не имеет смысла.

Во второй команде хорошая атмосфера. Люди поддерживают друг друга, конфликтов почти нет. Но сроки постоянно сдвигаются: напомнить коллеге о его части работы неловко, сказать, что результат не годится, — тем более. Общий результат никому не принадлежит, потому что никто не хочет портить отношения.

Третья команда спорит, иногда жёстко. Когда поставщик сорвал срок, она за день пересобрала план, перераспределила работу и сообщила руководителю уже о принятом решении и его последствиях.

Спросите руководителя, какая из трёх команд управляема? Скорее всего, он назовёт первую. Такая команда лучше всех реагирует на его указания. Но именно она меньше всех способна действовать без него.

Привычное понимание управляемости команды сводится к послушанию: руководитель решил — команда сделала.

Второе популярный стереотип — сплочённость: если люди ладят, они договорятся.

Оба подхода держат команду на руководителе. В первом случае на его контроле, во втором на его личной координации, без которой договорённости расползаются.

Без постоянного вмешательства руководителя она способна:

• одинаково понимать, зачем существует и какой результат должна дать
• знать, кто какие решения принимает
• рано замечать, что план расходится с реальностью
• договариваться и менять способ работы, не теряя цели
• выполнять собственные договорённости

Эти три качества могут совпадать, но часто не совпадают.

Когда команда не справляется без руководителя, первым приходит объяснение через людей: не хватает инициативы, зрелости, лидерских качеств. Исследования командной эффективности смотрят в другую сторону.

Google в проекте Aristotle изучил 180 своих команд и пришёл к выводу: важнее не то, кто в команде, а то, как она работает вместе. Среди пяти факторов эффективности, кроме психологической безопасности, есть «надёжность» — коллеги делают свою работу в срок и качественно — и «структура и ясность»: каждый понимает, чего от него ждут, как этого достичь и к чему приведёт результат его работы.

Ричард Хэкман, один из основателей исследований команд, описывал условия, а не качества людей. Его последователи Мартин Хаас и Марк Мортенсен выделяют как критически важные понятное и значимое направление, сильную структуру с небольшим набором норм — что команда делает всегда и не делает никогда — и поддерживающий контекст, включая доступ к информации. Они же отмечают, что сегодняшние команды распределённее, разнообразнее и изменчивее, чем раньше, поэтому создать эти условия труднее.

В разных терминах обе линии исследований говорят одно:

Самостоятельность без этой ясности не освобождает людей, а оставляет их в неопределённости.

В концепции «Новое управление» эту зависимость мы описали в модели
«Система 4_О»:
ОСОЗНАННОСТЬ → ОТКРЫТОСТЬ → ОПРЕДЕЛЁННОСТЬ → ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Четыре способности образуют цикл:

• Осознанность помогает видеть ситуацию и своё влияние на неё.
• Открытость позволяет говорить о том, что видишь, в том числе о рисках и разногласиях. Открытый разговор создаёт определённость.
• Определённость делает возможной ответственность.
• А ответственность, в свою очередь, развивает осознанность: человек начинает видеть последствия своих действий на трёх уровнях — Я, МЫ, СИСТЕМА.

Ключевое звено для управляемости — переход от определённости к ответственности. Человек может отвечать только за то, что определено. Если неясно, какой результат нужен, отвечать можно лишь за старание. Если неясно, кто решает, отвечать можно лишь за исполнение. Поэтому требование «будьте ответственнее» в неопределённой среде не работает: люди не отказываются от ответственности, им не за что её взять.

Определённость в команде складывается из трёх аспектов.

Три команды из начала статьи страдают от дефицита разных аспектов определенности.

• Исполнительной не хватает правил: у неё нет права и порядка менять план, поэтому каждое отклонение идёт наверх.
• Дружной не хватает целей: без общего критерия результата требовательность к коллеге выглядит как личная претензия, и люди выбирают отношения
• Третья команда спорит, но у неё определены и смысл, и критерий результата, и право перестроить план. Поэтому её споры ведут к решению, а не к обиде.

У руководителя первой – «исполнительной» - команды нет проблемы с дисциплиной. Его проблема в том, что он слишком хорошо справляется. Смысл работы он держит в голове. Цели уточняет устно и по ходу дела. Споры разрешает лично и быстро. Пока он на месте, дефицит определённости не виден, потому что руководитель восполняет его собой.

Цена такой модели проявляется не сразу. Каждое быстрое решение руководителя закрывает вопрос, но не создаёт правила. Команда учится не решать, а спрашивать. Через год у руководителя очередь вопросов, у команды — привычка ждать, у организации — зависимость результата от одного человека.

Руководитель-диспетчер не мешает команде становиться самостоятельной намеренно. Он просто занимает место, где должны быть смыслы, цели и правила.

Отдельный вопрос — что команда поднимает к руководителю и в какой форме. Здесь важен общий вывод: поток вопросов «наверх» — индикатор того, сколько определённости не хватает команде.

Смысл не в том, чтобы руководитель отошёл в сторону. Он меняет предмет своей работы: вместо того чтобы управлять каждым действием, он создаёт и поддерживает определённость, внутри которой команда действует сама. При этом важно понимать, что

Смыслы. Проговаривать, зачем команда существует и кому нужен её результат, — не только при запуске, но и при каждом заметном изменении. Проверка простая: может ли любой участник объяснить, ради чего делается текущая работа и что изменится, если её не сделать?

Цели. Формулировать результат команды, а не только набор индивидуальных задач, и договариваться о критерии: как поймём, что достигли. Общий критерий переводит требовательность из личной плоскости в рабочую: «мы договорились о таком результате» вместо «ты меня подводишь».

Правила. Определить, какие решения команда принимает сама, какие с согласованием, какие только руководитель. Отдельно — что делаем при отклонении: кто замечает, кто решает, кого и когда информируем. Для этого подходит «Карта управленческого решения» из этого номера.

Из ручного решения — в правило. После каждого вопроса, который пришлось решить лично, руководитель задаёт себе вопрос: какое правило позволило бы команде решить это без меня в следующий раз? Так ручное управление постепенно превращается в определённость.

Открытость как условие. Определённость создаётся в разговоре, а разговор возможен, только если о проблемах говорить безопасно. Реакция руководителя на первую плохую новость определяет, придёт ли вторая.

Ответьте на вопросы, приведённые ниже, сами, а затем задайте их своей команде. Расхождение ответов покажет не меньше, чем сами ответы.

Смыслы
1. Может ли каждый в команде объяснить, кому и зачем нужен её результат?
2. Понимают ли люди, что изменится в организации, если команда не справится?
3. Обсуждали ли вы смысл работы за последние три месяца — не задачи, а именно смысл?

Цели
4. Есть ли у команды общий результат, а не только сумма индивидуальных задач?
5. Одинаково ли участники описывают критерий, по которому поймут, что результат достигнут?
6. Знает ли команда, какой из приоритетов важнее, если они противоречат друг другу?

Правила
7. Знает ли каждый, какие решения он может принять сам?
8. Есть ли порядок действий при отклонении от плана: кто замечает, кто решает, кого информирует?
9. Сколько вопросов в неделю приходит к вам «на разрешение» и сколько из них команда могла бы решить сама?

Ответственность
10. Кто первым заметит, что общий результат под угрозой, — вы или команда?
11. Выполняются ли договорённости команды, если вы их не контролируете?
12. Что команда сделает с первым серьёзным отклонением, если вы недоступны две недели?

Вопросы, на которые чаще звучит «не знаю», «по-разному» или «спросят меня», показывают аспект определённости, с которого стоит начать. Это редакционный инструмент для обсуждения, а не валидированная методика оценки.

Руководитель не может «иметь» управляемую команду, как имеет бюджет или штатное расписание. Он может только создать условия, в которых команда управляет собой: смыслы, ради которых стоит стараться, цели, по которым видно продвижение, и правила, которые позволяют решать без разрешения.

Поэтому самый честный тест управляемости — не совещание, на котором все согласны, а первое отклонение, случившееся в ваше отсутствие. То, что команда с ним сделает, покажет не качество людей, а качество определённости, которую вы для них создали.