О.З.: Андрей, вы много лет работаете с руководителями и командами. Что сегодня принципиально изменилось в требованиях к руководителю по сравнению с тем, каким он должен был быть 10–20 лет назад? Какие качества становятся действительно критичными для управленческой эффективности?

А.К.: Критическое требование сейчас — результативность, т.к. эффективность производное от результата. Можно быть «эффективным менеджером» на постоянно растущем рынке, на котором надо, например, просто закрывать 20% убыточных магазинов и открывать в более качественных местах новые магазины. А текущие убытки и инвестиции тогда покрывались ежегодным ростом рынка. Сейчас руководитель должен дать результат любой ценой без права на ошибку. Деньги дорогие, люди тоже или не те, какие надо. Санкционное давление и пр. Но это шанс. Русскоязычный менталитет отличается адаптивностью за счёт способности к мобилизации в сочетании со способностью ради высшей цели к существенным самоограничениям. Ключевым фактором управления сейчас является договороспособность. Она критична в условиях низкого уровня доверия. Всего 25% россиян в среднем на вопрос «Можно доверять незнакомым людям?» отвечают положительно. С точки зрения «Экономики доверия» это кризис, т.к. в управлении транзакционные издержки становятся запредельными.
Итак, короткий ответ — результат. Как личный, так и командный или организационный.

О.З.: Можно ли вообще «научить» человека быть зрелым руководителем? Что нужно для развития руководителя, чтобы он сам начал по-другому мыслить и действовать?

А.К.: Руководитель может стать зрелым, только приобретя разноплановый опыт управления и лидерства. Можно выучить функции менеджмента, но они работают непредсказуемо без лидерства. Всё можно сделать по учебнику и получится красивый отчёт, но … У нас, к сожалению, «… мотивацию путают со стимуляцией» по Асмолову А.Г. А подчинённых необходимо вдохновлять, а не стимулировать. Как минимум своей уверенностью и личным примером. Так, чтобы слово не расходилось с делом, каждому воздавалось по заслугам сразу. Хотя бы добрым словом. «Старикам» почёт, новичкам поддержка в установленный период.
Тем не менее, следует учитывать некоторые нюансы. Особенность русскоязычного менталитета: высокая иерархичность общества. И её оборотная сторона в ответ на патерналистический стиль управления — инфантильное поведение сотрудников. Ещё руководитель управляет по рациональным критериям (КПЭ), а сотрудникам на самом деле нужны: искренность, доверие и справедливость. Получается, что «не сойдутся никогда две дороги — та и эта …». Поучается рацио против эмоцио? И не только. Ещё мы умеренные коллективисты или «групписты» (по Самоваровой О.В.) Доверие формируется внутри малой группы или «домена» (по Переслегину С.Б. — «сообществу для выживания»). Так получается, что «свои» — внутри, а всё, кто снаружи — «чужие». А доверять можно только своим. Вот и «дружат» в организации отдел продаж против отдела маркетинга. В случае управленческой патологии.
Руководители часто путают функцию с ролью, которая исполняется конкретным человеком на основе его способностей и опыта. Кажется, что на любую функцию можно найти нового сотрудника и даже руководителя. А по факту, при смене руководителя или члена команды все взаимодействия приходится перестраивать на рациональном, эмоциональном и системном уровнях.
Короткий ответ: матчасть надо знать! Ей можно научить в теории, чтобы не изобретать колесо. А результат обеспечивают практика и профессиональная чуйка.

О.З.: Эмоциональный интеллект сегодня стал практически обязательной составляющей профиля современного руководителя. Что на самом деле стоит за этим понятием? Какие проявления эмоционального интеллекта действительно влияют на управленческий результат, а какие уже превратились в красивый HR-термин?

А.К.: Главное, что влияет негативно на качество управления — гневливость или эмоциональная распущенность. Самый частый запрос при развитии эмоционального интеллекта высших руководителей – управление гневом. Если это вовремя не скорректировать, то цена может быть высока. В моей практике самый яркий пример это смена половины состава директоров «-1» за год. Акционеры вызвали «скорую эмоциональную помощь». При этом гене(о)ральный директор считал, что с ним вообще всё в порядке.
Эмоциональный интеллект — часть общего интеллекта человека, которая оперирует информацией и энергией, которая содержится в эмоциях. Все хотят управлять эмоциями. Особенно других людей, т.к. это ключ к влиянию и лидерству. Печально, что освоение эмоционально волевой сферы происходит в формате «Как пойдёт». Ребёнок считывает поведение родителей и значимых взрослых, проходит через социальные жернова школы, армии, вуза и коллектива, в которых накапливает скорее неосознанный негативный опыт, который влияет не только на текущую результативность, но и на всё качество жизни. У 20% населения цена или решение из-за травматичного эмоционального опыта — «ничего не чувствовать», или алекситимия. А с другой стороны диапазона - высокочувствительные люди. К счастью, они редко попадают или задерживаются в управлении.
Эмоции – информация и энергия, которые можно и нужно использовать с пользой для себя и окружающих. К сожалению, самообразования для качественной саморегуляции и самоконтроля недостаточно. Нужно научиться распознавать свои и чужие эмоции, чтобы иметь достаточно информации для использования эмоций в моменте, т.е. скорее задачу подобрать под текущее эмоциональное состояние. Если это невозможно или неуместно, то необходимо понять причину возникновения своих и чужих эмоций. А после этого уже управлять своими эмоциями, чтобы влиять на эмоции других людей.
Саморегуляция на основе эмоционального интеллекта влияет на качество и продолжительность жизни, а также любых отношений. Самоконтроль является неотъемлемой частью управления и организационного поведения. Эмоциональный интеллект гармонизирует взаимодействие людей и бизнес-процессов, наполняя их смыслом и энергией.

О.З.: Насколько эмоциональный интеллект связан со способностью руководителя вести сложные разговоры — о результатах, ошибках, конфликтах, ответственности, изменениях?

А.К.: Эмоциональный интеллект — это как металлоискатель у сапера. Можно прогуляться по минному полю без него. Цена высока. Сложные разговоры и соблюдение договорённостей невозможны без управляемой эмпатии и рефлексии хотя бы у руководителя. Эмпатия не однородна. Есть моторная эмпатия, которая включает неосознаваемые состояния подчинения и повторения действий собеседника на уровне жестов, движений и пр. Так в наставничестве формируются навыки, а у зверей детёнышей обучают охотиться на личном примере и череде повторений.
Есть ещё аффективная эмпатия, за счёт которой мы автоматически настраиваемся на собеседника, группу, коллектив. Но если не управлять этим процессом, то легко можно стать жертвой манипуляций. И на помощь тут приходит когнитивная эмпатия, которая во многом регулируется рефлексией, чтобы мы различали свои и чужие мысли, эмоции, чувства и пр. А рефлексия, казалось бы, вообще не относится к эмоциональному интеллекту? Она в моменте обеспечивает анализ и корректировку, в том числе и эмоций. Сразу после окончания действия рефлексия помогает сделать вывод о результативности для присвоения опыта, который неизбежно окрашен положительными или отрицательными эмоциями, и сценарий действия попадает в личные реестры годных или негодных к повторению сценариев. Третья функция рефлексии — она обеспечивает моделирование применения сценариев, в том числе и эмоциональных, в других условиях.
Качество коммуникации во многом зависит от уровня развития эмоционального интеллекта, а также от сбалансированного применения эмпатии и рефлексии.

О.З.: Вы разработали концепцию и технологию «Развивающий Диалог». Что это такое, если объяснить руководителю, который впервые слышит этот термин, простыми словами и без профессиональной терминологии?

А.К.: Лаконично: про результат. Технология Развивающего Диалога обеспечивает результативность деятельности за счёт доверия, единомыслия и договороспособности. Сейчас эра кризиса доверия. Количество и качество коммуникации глаза в глаза снизилось до критических показателей. Управление через мессенджеры стало нормой и управленческой патологией, т.к. коммуникация превратилась в асинхронные монологи с нарушением коммуникационного цикла «инициация – отзыв – подтверждение». Руководитель дал указание и ожидает, что его исполнитель понял, как написано, и критерии результативности ему ясны. В 80% случаев задачи идут внахлёст и часто у исполнителя возникает вопрос, что мне сделать в первую очередь? Острый дефицит диалога.
Технология «Развивающий Диалог» обеспечивает понимание вложенности действий в деятельность, смысл которой должен быть понятен с той степенью детализации, которая необходима на каждом уровне иерархии. Ответ на вопрос «Зачем?» сам по себе создаёт ясность для действия их синхронизации в паре, группе, команде, коллективе, организации и обществе. Образ будущего способствует соединению деятельности через стратегию с образом результата, который потом конкретизируется в план действий, дорожную карту и пр.
Далее необходимо сформулировать цель каждого конкретного действия с измеримыми критериями на основе разделяемых ценностей лидера и организации. Синхронизировать цели и действия. Обеспечить целеполагание необходимыми ресурсами, первый из которых сотрудники с соответствующими компетенциями. Это основное.

О.З.: Почему именно «диалог»? Чем Развивающий Диалог принципиально отличается от обычной управленческой беседы, обратной связи, наставничества или коучинга?

А.К.: Диалог с точки зрения коммуникации наиболее сбалансированный вариант передачи информации. В нашей культуре сейчас острейший дефицит диалога, источником которого является дефицит доверия. А эффектом базовая предустановка тревожности. Мы хотим одно, делаем другое, служим третьему и ожидаем четвёртого. Измеряем пятое и удивляемся несовпадению ожиданий.
Причина: вестернизация всех несущих конструкций, которая наслаивается на особенности русскоязычного менталитета.
Контекст коммуникации по Эдварду Холлу играет здесь ключевую роль. Есть культуры с низким контекстом коммуникации. Например, англосаксонская с английским и американским языками как операционными системами. У них коммуникация краткая, функциональная и поверхностная с нашей точки зрения. Что сказано, то и значит. Как в контракте написано, так и будет. В восточных культурах слова многозначны в своих значениях в зависимости от контекста и подтекста. Как и в какой ситуации что-то сказано, с какой интонацией, выражением глаз и мимики может иметь массу значений. Особенно благодаря тому, что и как не сказано, но каким-то образом обозначено. Русскоязычный менталитет, как и Россия, представляет собой великий востоко-запад. Мы находимся скорее ближе к восточной культуре.
Ещё одна особенность русскоязычного менталитета — это монологизм нашей речи даже в диалоге, который объединяет говорящих во времени и пространстве. Это ярко описывает М.М. Жванецкий фразой: «Стой там и слушай сюда!» Это проявляется во всех социальных стратах. Люди в беседе, разговоре, полемике, дискуссии, переговорах в лучшем случае ждут своей очереди высказаться. Часто без развития мысли собеседника и вообще понимания того, что было им произнесено. Это самовыражение, а не диалог.
К сожалению, в монологах, почему-то объединённых временем и пространством, чаще всего, происходит ничего. Можно набрать свои KPI по активности на совещаниях, публичных выступлениях и пр. Но монолог даже информацию качественно не передаёт.
Диалог — это способ развития. И качественного саморазвития в первую очередь, т.к. для развития нужен «Другой», а лучше «Заслуженный собеседник» по Ухтомскому А.А. Человек-учитель или наставник. А может быть автор книги, которую вы прочли, и мышление от этого навсегда изменилось.

О.З.: В основе вашей концепции есть понятие «со-развитие». Что это означает на практике? Что происходит с участниками Развивающего Диалога такого, чего не происходит в обычном разговоре?

А.К.: В Развивающем Диалоге возникает единомыслие, которое можно назвать взаимопониманием в бытовом смысле. Оно необходимо для результативной деятельности. По теории Алексея Николаевича Леонтьева, деятельность состоит из действий, а действия из операций, т.е. автоматизмов или алгоритмов. В процессе действия человек скорее всего осознает, что он делает, чтобы достичь результата. Но часто набор алгоритмов настолько автоматизирует действие, что из-за многозадачности руководитель может думать одно, в это время говорить другое, смотреть в телефон и … ещё управлять автомобилем. Подчиненный делает тоже самое. Качество передачи информации в такой коммуникации крайне низкое и к результату может привести чудом или случайно.
На основе единомыслия качество мышления существенно возрастает и способствует со-развитию, т.к. деятельность одна и результат общий.

О.З.: Вы говорите о Развивающем Диалоге как о способе совместного мышления в результативной деятельности. Как связаны качество диалога, качество мышления и конкретный результат бизнеса?

А.К.: В консультациях, переговорах, совещаниях я предлагаю начинать с конца, т.е. с результата с измеримыми критериями. Важно ещё исповедовать чистословие, т.е. прояснение смысла слов или терминов. Без этого чаще всего каждый имеет и отстаивает своё мнение, т.к. собеседники не договорились про объединяющее их общее понимание ключевых слов, которые они используют. Мышление, с точки зрения ресурсов, очень затратный процесс, и использовать его надо очень бережно, чтобы обеспечить его эффективность и, опосредованно, результативность деятельности. Качество целеполагания и целедостижения с необходимыми корректировками по сути «дело техники». Точка Б определена как результат с измеримыми критериями. Образ результата, дающий энергию достижения, создает мотивацию. Чистословие исключает хаос из всех процессов и даёт ясность. Каждая цель соответствует действию, и они синхронизированы в стратегии. У каждого руководителя и сотрудника есть ясность, что, как и когда он сделает. Если каких-то знаний, компетенций не хватает или развитие организации требует опережать отраслевые стандарты, то у каждого есть индивидуальный план развития, которые объединяются руководством в коллективную зону ближайшего развития, чтобы обеспечить результат. Таким образом, есть универсальные закономерности, которые походят для пары, группы, команды, организации и общества. И на каждом уровне есть уникальные принципы, которые обеспечивают качество диалога как речевого мышления и дают результат в совместной деятельности.

О.З.: Представим обычную управленческую ситуацию: сотрудник не выполнил задачу, руководитель недоволен и должен обсудить ситуацию. Как будет выглядеть такой разговор в логике Развивающего Диалога? Что руководитель делает иначе?

А.К.: Руководитель говорит сотруднику: «Расскажи твою версию ситуации!» Если какие-то слова ему не ясны, то они проясняют их значение до полного взаимопонимания. Это стандарт чистословия в Развивающем Диалоге. Он способствует единомыслию. А мыслить одинаково в заданной теме значит использовать слова по назначению. Основная причина непонимания состоит в использовании в речи и индивидуальном мышлении собеседников одинаковых слов с разными значениями.
Далее руководитель спрашивает про варианты решения, которые есть или появляются у сотрудника в процессе беседы за счёт обеспечения психологической безопасности для формирования необходимого уровня доверия.
Если начать разбор полётов вместо развивающего диалога, то доверия не будет и контакта тоже. Руководитель выступает в роли Родителя, сотрудник неизбежно становится Ребёнком. Ситуация на биологическим уровне сотрудником воспринимается как опасная и вызывает страх, а он может проявиться в виде агрессии. В лучшем случае будет естественная реакция злости. В худшем, если это уже не первый опыт, стыд и вина. Управление через страх или вину — это архаичная форма неосознанного доминирования за счёт статуса в иерархии.
А можно по-другому, т.к. у сотрудника скорее всего больше причин не выполнить поручение руководителя, чем у руководителя, обладающего властью и ресурсами. Задача руководителя так поставить задачу, чтобы её выполнение мотивировало исполнителя сделать её наилучшим образом. Хорошим результатом, например, командной работы является обсуждение ближайших задач и предложение желающим эти задачи разобрать для выполнения. По моему опыту руководства и консультирования руководителей, до 80% проблем невыполнения задачи сотрудником — отсутствие или недостаток диалога с руководителем.
И, как ни странно, страдают от этого чаще всего самые результативные сотрудники, которых награждают дополнительными задачами и снижением объёма диалога с руководителем. Ну, он же справляется. Он же профи!

О.З.: Может ли руководитель одновременно оставаться руководителем — ставить задачи, требовать результата, оценивать, принимать решения — и при этом находиться в позиции Развивающего Диалога? Где проходит граница между развитием и необходимостью просто управлять?

А.К.: Ролевой репертуар руководителя растёт по мере опыта управления. Хорошая новость: руководитель может всё. Если захочет. У него как у главного в своей системе есть от неё мандат. В том числе и на развитие — а оно дело добровольное, как и деградация. Если в системе энергия не прибывает, то она деградирует и распадается на подсистемы, сумма, которых значительно меньше целого. Часто это происходит из-за недостатка диалога. Развитие необходимо для устойчивости системы, и без него руководитель может осуществлять функции менеджмента, которые приводят к упорядочению действий в деятельности. Но энергии это не прибавляет. Разные стили управления необходимы для разных ситуаций. И, например, развивающий диалог в кризисной или авральной ситуации будет весьма лаконичным.

О.З.: В управлении всегда существует неравенство статусов: руководитель обладает властью и принимает решения. Возможно ли настоящее развитие в такой ситуации? Что необходимо, чтобы Развивающий Диалог не превращался в замаскированную директиву руководителя?

А.К.: Развивающий диалог в случае достижения и соблюдение договорённостей возможен в любой ситуации на любом уровне иерархии. Образно говоря, необходима улица с двусторонним движением. С точки зрения коммуникации, это диалог для синхронного обмена информации, согласования действий и операций, их составляющих.
Иерархия неизбежна как в социальных, так и биологических системах. На уровне индивида, то есть биологического проявления, есть либо потребность доминировать, либо потребность подчиняться. В социальных системах эту функционально-ролевую форму сотрудничества в организациях обеспечивают определённые правила игры. Лидеры находятся в вершине иерархической пирамиды и платят цену за власть, возможность принимать решения и несут за это полную ответственность. Те, кто не могут или не хотят доминировать, выбирают для себя соответствующую роль в масштабе деятельности организации. Таким образом, развивающий диалог возможен как форма мыследеятельности между лидером и его ближайшим окружением, в подразделениях, возглавляемых этим окружением, и так далее по уровням иерархии, которые существуют в этой организации. К сожалению, особенности русского языка не позволяют передавать информацию без искажений или утраты смысла более чем на три уровня независимой коммуникации. Именно поэтому монологические директивы так малорезультативны.

О.З.: А что происходит, если сотрудник сам не хочет развиваться, не готов к рефлексии или ожидает от руководителя готовых решений? Возможен ли Развивающий Диалог без готовности второй стороны?

А.К.: Диалог без собеседника в принципе невозможен. Готовность к диалогу можно проверить через коммуникационный цикл инициации отзывов в подтверждение.
Например, руководитель дает поручения подчинённому и просит кратко сообщить ему план или порядок действий. Если в общем сотрудник задачу понял верно, руководитель завершает коммуникационный цикл подтверждением в следующей формулировке: «Иди делай, если что-то пойдёт не так, то немедленно мне сообщи».
В реальности сколько вы таких руководителей встречали?
Чаще всего поручение или указание дано невнятно на ходу или в мессенджере без возможности что-либо уточнить в моменте или переспросить. Естественный вариант исполнения для сотрудника — включить магическое мышление в стиле русских сказок: пойди туда не знаю куда, сделай то, не знаю, что, и чтобы одна нога здесь и другая уже снова здесь.
Другой вариант: руководителю звонит или приходит к нему сотрудник и сообщает: «Иван Иваныч у нас проблема, как её решить?» Чаще всего руководитель, чтобы не тратить своё время, выдает готовый вариант решения, если ему хватает информации и властных полномочий. И это воспроизводится из раза в раз. Называется обратное делегирование. И это — управленческая патология, вызванная отсутствием или недостатком диалога.
Развивающим диалогом в этом случае будет задать вопрос сотруднику, есть ли у него хотя бы один вариант решения проблемы. Выслушать его версию и принять её как своё решение. С точки зрения статуса в моменте для руководителя это может быть потеря лица. С точки зрения саморазвития конкретного сотрудника и своей системы управления — это вклад в то, чтобы повторяющиеся или похожие задачи сотрудники не только решали сами, но и при возрастающей сложности смогли индивидуально или совместно решить их самостоятельно.
Если на это у них есть системные права, то есть согласие руководителя. Самостоятельность и автономность в принятии решений соответствующих статусов иерархии формируются в процессе совместной деятельности, суть которой с системной точки зрения — совместное развитие. При этом каждый развивает что-то своё, но в деятельности точно есть область пересечения, где происходит синергетический эффект. Если сотрудник не готов к тому, чтобы руководитель и система управления его развивала как объект управления, то с точки зрения его роли выполнения функций системы он вполне заменяем, и рано или поздно система освободиться от конкретного человека для того, чтобы функция, которую он должен выполнить в системе, была выполнена с согласованными критериями качества.

О.З.: Можно ли перенести Развивающий Диалог с уровня «руководитель — сотрудник» на уровень всей команды? Как меняется взаимодействие команды, если люди не просто обмениваются мнениями, а учатся совместно мыслить и развиваться?

А.К.: В развивающем диалоге есть общие закономерности для пары, группы, команды, коллектива, организации и общества.
Знаменитая зона ближайшего развития по Выготскому Л.С. является индивидуальной. А в команде их объединение приводит к созданию коллективной зоны ближайшего развития. На разных стадиях развития команды после формирования и притирки неизбежно возникают ситуации для проявления ситуационного лидерства на основе экспертности членов команды в решаемом ими вопросе. Задача лидера команды не только сформировать совместно с составом правила взаимодействия, сформулировать командную цель, но и обеспечить качество взаимодействия в развивающем диалоге.
Настоящая команда — не просто группа управленцев или проектная группа. Она является плоской структурой, в которой лидер выполняет свои функции мотивации и постепенно снижающейся координации в соответствии с возрастающей зрелостью команды. В команде, которая создана для решения конкретной задачи оптимальным способом уже существует распределение ролей на основе взаимодополняющих компетенций и принятой необходимости быстро договариваться и передоговориться, если что-то пошло не так.
Таким образом, команда — особая форма управления, в которой лидерство и координации распределены для самоуправления в форме развивающего диалога. Оптимальное количество участников, управление приоритетами и распределение задач позволяют в команде решать их индивидуально, в парах тройках и так далее. Формат коммуникации носит диалоговый характер способствует со-развитию лидера и членов команды в решении конкретных задач при условии синергии их взаимодействии, основой которой является единомыслие. Исходное совпадение по ценностям, смыслам и мотивам обеспечивает совместное достижения результата, который превосходит ожидания.

О.З.: Сегодня искусственный интеллект всё лучше умеет анализировать информацию, формулировать решения и даже вести диалог. Может ли ИИ стать инструментом Развивающего Диалога? И какие человеческие способности, наоборот, станут в будущем ещё более ценными для руководителя?

А.К.: Искусственный интеллект может стать для каждого тренажером и полезным партнёром в саморазвитии. Только нужно понимать его ограничения. Искусственный интеллект действительно во много раз быстрее обрабатывает найденную информацию, но не обладает критическим мышлением. Он обработает всю информацию, которая есть в данный момент в доступе. Интеллектом он, по сути, не является, а представляет собой набор алгоритмов. Следовательно, рассчитывать на искусственный интеллект как на источник готовых решений, как в индивидуальной деятельности руководителя, так и для управления организацией в данный момент, не стоит. Да, он может предлагать качественную обработку информации, которая требует проверки. Также, он может предложить интересные решения, часто неожиданные.
Но каждый руководитель и лидер сам принимает решение и несёт ответственность за него, если он предлагает сценарий искусственный интеллекта для конкретной задачи.
Критическое мышление — ответственность и функции руководителя, которую никакой искусственный интеллект не сможет выполнить качественно.

О.З.: Если руководитель хочет уже завтра начать использовать принципы Развивающего Диалога в своей команде, с чего ему стоит начать? Какие три ошибки ему важно не совершить и какой вопрос он может задать сотруднику уже завтра, чтобы изменить качество разговора?

А.К.: Руководитель может начать применять развивающий диалог в своей организации следующим образом:

• Излагать свои мысли и ставить задачи сотруднику на его языке, следуя принципу передачи информации, которую надо передавать в кодировке принимающей стороны. Это вызов. С Ивановым разговаривать на языке Иванова. С Петровым на языке Петрова и так далее. Так, чтобы они сразу поняли.
• Объяснять сотруднику коллектива зачем мы совершаем это действие. Людей к результату ведёт смысл деятельности. Цели с измеримыми критериями необходимо ставить на основе разделяемых ценностей, которые проявляются в деятельности.
• Создать и развивать культуру диалога как пространство единомыслия для совместной результативной деятельности.

Если начать с чистословия, т.е. прояснения терминов и личных смыслов, основанных на объединяющих ценностях, то уже будет интересный эффект.
А если всё важное (совещания, переговоры, презентации и пр.) начинать с результата и его измеримых критериев, то вы удивитесь своей эффективности!

О.З.: Если представить руководителя будущего — каким человеком он должен стать, чтобы его команда не просто выполняла задачи, а становилась сильнее благодаря взаимодействию с ним?

А.К.: Руководитель будущего личностно и профессионально развивается быстрее, чем его коллеги, сотрудники и возглавляемая им организация. В этом случае он лидер, у которого точно будут последователи и яркие результаты в жизни и профессиональной деятельности. В том числе, благодаря Развивающим Диалогам, которые он ведёт и с ним проводят его Заслуженные собеседники.