Об управляемости обычно говорят «по вертикали»: доходят ли решения до исполнителей, выполняются ли поручения. Но в компании, где вертикаль работает безупречно, управляемость всё равно может теряться — по горизонтали. Каждый отдел выполняет свои показатели, руководитель видит «зелёные» отчёты, а процесс в целом результата не даёт и на управленческие решения не откликается.

Такая потеря управляемости происходит на передаче — там, где работа переходит из одного подразделения в другое. В регулярном процессе сбой на стыке повторяется каждую неделю и становится нормой. Люди строят обходные пути — страховые запасы, ручные пересчёты, звонки «напрямую». Обходной путь гасит симптом и прячет причину, поэтому руководитель долго не видит, что процесс вышел из-под управления.

Разберём один регулярный процесс производственной компании на примере одного нашего партнёра. Компания и цифры условные, схема узнаваема для любого производства. Покажем, где именно теряется управляемость, как развести ответственность за этап и за результат и как проверить один стык за час.

Молочный завод выпускает около 60 позиций для федеральных и региональных торговых сетей. Срок годности продукции — от 7 до 30 дней, поэтому завод работает «с колёс»: большой склад готовой продукции держать нельзя.

Каждую неделю повторяется один и тот же цикл:

1. Коммерческая служба даёт прогноз продаж и собирает заказы сетей.
2. Служба планирования составляет недельный план выпуска и сменные задания.
3. Снабжение обеспечивает сырьё, закваски и упаковку.
4. Производство выпускает продукцию по сменным заданиям.
5. Лаборатория проверяет партии и допускает их к реализации.
6. Склад и логистика комплектуют и отгружают заказы сетей.

Целевой результат процесса — заказы сетей отгружены полностью и вовремя, без списаний просрочки. Именно его никто не выполняет. Сети получают в среднем 88% заказанного при договорном уровне 97%. Завод платит штрафы за недопоставку, раз в неделю списывает просрочку и 2–3 раза в неделю делает срочные переналадки линий.

При этом по своим показателям каждый отдельный этап процесса в норме. Продажи выполнили план выручки, производство — план в тоннах, снабжение — экономию на закупке. Лаборатория проверила 100% партий, склад уложился в нормативы отгрузки. Все этапы «зелёные», процесс «красный» — значит, потери между этапами.

недельный цикл · 6 подразделений, 4 стыка с потерями

Три стыка лежат на прямом пути работы, четвёртый — на обратной связи: информация о результате не возвращается к началу цикла.

Что передают: прогноз продаж на месяц в рублях по товарным группам. Так его считают для бюджета и для премий сотрудников коммерческих подразделений.

Что нужно планированию: штуки по каждой позиции с разбивкой по дням недели. И отметки о промоакциях: продажи знают о них за три недели, планирование узнаёт по скачку заказов.

Обходной путь: каждый понедельник планировщик сам пересчитывает прогноз по прошлым отгрузкам. Фактически прогноз делают два подразделения, и оба не отвечают за его точность.

Тип потери: результат передаётся в формате передающего, а контекст остаётся у тех, кто говорил с сетями.

Недельный план выпуска утверждают в пятницу. Сырьё снабжение успевает подстроить, а упаковку под промо поставщик везёт 10–14 дней. О промо снабжение узнаёт из того же плана — за два дня.

Обходной путь: большой страховой запас упаковки ходовых позиций «на всякий случай». Деньги заморожены, а под промо упаковки всё равно нет.

Тип потери: сроки передачи заданы удобством передающего, а не временем, которое нужно принимающему.

Производство работает круглосуточно, лаборатория — в дневную смену. Ночные партии ждут утра, а часть анализов идёт несколько часов. Партия получает допуск к обеду, а машины сетей по графику уходят утром.

Формально лаборатория проверила 100% партий, производство выпустило план. Готовый продукт стоит на карантине, заказ уходит неполным.

Тип потери: результат передан, но момента приёмки нет; «вовремя» у производства и у склада означает разное.

Недопоставку склад фиксирует у себя как «нет в наличии». Коммерческая служба узнаёт о ней через неделю — из претензии сети. В следующий прогноз она не попадает: прогноз строят по отгрузкам, а не по заказам.

Получается замкнутый круг. Чего не хватило, того «не продали», значит, по дефицитным позициям прогноз каждую неделю занижается, и дефицит воспроизводится.

Тип потери: информация о результате не возвращается к началу процесса, и у результата нет владельца.

Процесс управляем, когда выполнены три условия: его результат определён, он измеряется и у него есть владелец. Тогда руководитель может поставить цель, увидеть отклонение и вмешаться там, где оно возникает.

На стыках нашего завода не выполнено ни одно условие. Результат процесса — «заказы полностью и вовремя» — нигде не записан как цель. Измеряют показатели этапов, а не процесса. Владельца у результата процесса нет, поэтому каждое отклонение превращается в спор между отделами.

Отсюда главный симптом потери управляемости, который стоит проверить у себя. Руководитель усиливает давление на подразделения, показатели этапов растут, а результат процесса не меняется. Управленческое воздействие уходит в этапы и не доходит до результата, потому что разрыв лежит между ними.

Усилить контроль внутри подразделений в такой ситуации бесполезно: каждое и так работает «хорошо». Управляемость возвращают на уровне процесса — через результат, владельца и договорённости на стыках. Об этом расскажем ниже.

Виноватого в этом примере нет: каждое подразделение честно выполняет то, за что его оценивают. Проблема в том, что показатели этапов не связаны с результатом процесса. Тонны не равны нужной номенклатуре, экономия на закупке не равна обеспеченности плана, «проверено 100%» не равно «допущено к отгрузке вовремя».

Чтобы вернуть процессу управляемость, руководителю нужно сделать три вещи:

• определить результат процесса
• назначить его владельца
• пересобрать показатели подразделений так, чтобы они вытекали из этого результата

Первый шаг — развести два уровня ответственности.

Владелец процесса не руководит подразделениями вместо их руководителей. Его инструменты — договорённости на стыках, единый показатель процесса и право решить спор, когда стороны не договорились.

Второй шаг — переписать целевые результаты подразделений так, чтобы они вытекали из результата процесса. Для нашего примера это выглядит так.

Это тот же каскад, что и при постановке целей: результат процесса → целевые результаты подразделений → критерии достижения на каждом стыке. Если результат процесса не определён, каждое подразделение определяет свой само, и стыки расходятся.

Стык управляем, когда передающая и принимающая стороны договорились о пяти вещах. Ниже — шаблон и пример для первого стыка нашего процесса.

Для регулярного процесса паспорт дополняют одним показателем стыка — например, долей недель, когда прогноз принят с первого раза. Тогда стык виден каждую неделю, а не только после претензии сети.

Паспорт — одна страница. Его согласуют руководители обоих подразделений и владелец процесса. Сроки и пороги в примере условные: ориентируйтесь на ритм своего производства.

Не нужно описывать все процессы компании в один заход. Начните с одного стыка, где сильнее всего заметны обходные пути.

1. Выберите стык (5 минут). Ищите передачу, вокруг которой выросли страховые запасы, ручные пересчёты и звонки «напрямую».
2. Поднимите факты заранее. За последние 4–8 циклов: сколько раз передача пришла вовремя и в нужном виде, сколько раз результат возвращали, сколько часов или дней он ждал приёмки.
3. Соберите стороны и ответьте порознь (10 минут). Представитель передающей и принимающей стороны письменно отвечает на пять вопросов паспорта. Третьим — владелец процесса.
4. Сравните ответы и факты (20 минут). Расхождения и есть точки потери. Отдельно назовите обходной путь и спросите, какой сбой он компенсирует.
5. Договоритесь и запишите (15 минут). По каждому из пяти элементов — одна формулировка, с которой согласны обе стороны, и один показатель стыка.
6. Проверяйте каждый цикл. Четыре недели смотрите показатель стыка на регулярной встрече. Когда стык стабилен, обходной путь можно убрать — например, сократить страховой запас.

Сигналы, что процесс теряет управляемость на стыках между этапами:

• принимающая сторона регулярно «доделывает» или пересчитывает то, что получила
• вокруг передачи держат запас — материалов, времени или людей «на всякий случай»
• о сбое узнают от клиента, а не от смежного подразделения
• каждое подразделение прекрасно выполняет свои показатели, а показатель процесса не улучшается

Управляемость процесса не восстанавливают усилением контроля над подразделениями: каждое из них и так выполняет свои показатели. Её восстанавливают на стыках процессов — договариваются, что передаём, как принимаем, в какие сроки и кто решает спор, — и проверяют это каждый цикл. Тогда управленческое решение снова доходит до результата.