За последние 2–3 года произошёл переход от управления дефицитом людей к управлению производительностью и ценностью человеческого капитала. Раньше в IT ключевой вопрос часто звучал так: «Где найти нужного специалиста и как его нанять?» Сегодня всё чаще: «Как получить больший бизнес-результат от имеющихся людей, компетенций и технологий?» Главным объектом управления становится не численность, а производительность. В период кадрового дефицита компании могли компенсировать проблемы расширением команды: не хватает людей — нанимаем ещё. Сейчас стоимость такого решения становится слишком высокой.

Главный дефицит — не просто люди с IT-образованием, а сильные специалисты, способные самостоятельно создавать измеримый результат. Я бы объединила дефицит в группы. Условно это:

• глубокая техническая экспертиза- Senior/Lead-разработчики, DevOps, архитекторы, ИБ
• гибридные специалисты — IT + бизнес, IT + продукт, аналитика + предметная экспертиза
• сильные руководители — Tech Lead, Engineering Manager, руководители разработки и продукта
• AI и Data- ML/AI-инженеры, Data Scientists, специалисты, способные внедрять AI в реальные процессы

Именно таких экспертных и сложно удерживать. У них высокая рыночная ценность и низкая стоимость перехода к другому работодателю. У таких сотрудников высокая внешняя альтернатива: он может уйти не потому, что компания плохая, а потому что рынок предлагает ему больше возможностей.
Если нужного человека на рынке просто нет, то здесь две стратегии:
долгосрочная — растим специалиста как внутри, так и из числа студентов, меняем саму организацию труда (автоматизация, стандартизация, можно разделить одну редкую роль между несколькими людьми + AI)
краткосрочная — создаём экосистему человеческого капитала, т.е. используем проектных специалистов, ресурсы подрядчиков, внешних экспертов.

За последние 2–3 года подход к подбору действительно пришлось менять. Главное изменение - переход от «профиля кандидата» к «набору навыков». Т.о., сейчас мы смотрим какие конкретные задачи должен решить человек и какие навыки для этого действительно необходимы?
Еще мы стали меньше доверять резюме как доказательству компетентности. Проблема возникла и усиливается с распространением генеративного AI: резюме, сопроводительные письма и даже ответы на тестовые задания стало значительно проще создавать с помощью нейросетей.
На сегодняшний день наиболее рациональная модель — подтверждение навыков, условно заявленные навыки, проверенные навыки, демонстрация применения, оценка способности решать реальные задачи.

Сотрудник остаётся не потому, что его удалось «удержать», а потому, что внутри компании для него продолжает быть рационально оставаться. Свою эффективность доказали:

• сложные и интересные задачи
• новые технологии
• переход на следующий уровень
• возможность стать Tech Lead / экспертом / руководителем
• внутренние переходы
• обучение, связанное с реальной работой
• участие в новых продуктах

Контроффер в момент увольнения, на короткой дистанции метрика выглядела хорошо: «мы его удержали», однако, сотрудник чаще просто откладывает увольнение. Если компания пытается одинаково удерживать каждого, она расходует деньги и управленческое внимание там, где это не обязательно нужно. Поэтому смотрели на степень ценности и работали адресно: использовали персональные планы развития, карьерные возможности, изменение роли, пересмотр компенсации, возможность работать с новым продуктом.

Руководитель сегодня прежде всего управляет результатом. Это ежедневная работа не с «Чем человек сегодня занимался?», а «Какой результат сотрудник создал и что мешало ему его создать?»
Такой подход требует от руководителя:

• чётко формулировать результат
• устанавливать критерии качества
• определять приоритеты
• давать сотруднику инструменты и способы выполнения
• регулярно сверять результат

Руководитель находится на стыке бизнеса, людей и технологий. Он должен одновременно понимать: бизнес-задачу, технологию, экономику и людей. Одна из самых сложных новых компетенций- управление изменениями.
Сейчас в IT изменения становятся постоянными. Новые технологии, AI, новые процессы, изменение продукта, новые требования клиентов. Поэтому руководителю нужно уметь объяснять: что меняется, зачем, что это означает лично для сотрудника, что от него потребуется, какую поддержку он получит.

В работе с молодежью мы использовали разные инструменты: уже многолетнее сотрудничество с ВУЗами и ССУЗами, стажировки и практики студентов, главная особенность-это включение студентов в «боевые» задачи, организация хакатонов и живых встреч со школьниками и студентами и воспитанниками детских домов, а также экскурсии на предприятие. Руководители и представители HR регулярно выступают модераторами и спикерами профильных мероприятий.

В нашей практике мы использовали, если можно так сказать «дуализм оценки», т.е. KPI (ключевые показатели эффективности) и OKR (система управления, которая помогает компании и ее сотрудникам ставить амбициозные цели и точно измерять результаты их достижения). Т.о., KPI измеряют стабильность, качество и эффективность текущих, повторяющихся процессов. Это гигиенический минимум. Если KPI не выполняются, бизнес теряет деньги или репутацию прямо сейчас. А OKR измеряют достижение стратегических изменений, инноваций и прорывов. Это амбициозные цели, которые выводят компанию или продукт на новый уровень. В философии OKR эффективность оценивается не по факту выполнения задач, а по степени достижения Ключевых Результатов (Key Results), которые напрямую влияют на продукт. В этой парадигме признак эффективности- выполнение амбициозных целей на 60–70% считается отличным результатом.
Мы как HR помогаем бизнесу в первую очередь через внедрение культуры непрерывной обратной связи и регулярных встреч 1-на-1, совместно с руководителями выстраиваем понятные матрицы компетенций, где уровень эффективности и компетенций напрямую влияет на переход на новый грейд. Активно вовлекаем в наставничество, написание документации и выступление на внутренних и внешних митапах.
И, конечно, участвуем в создании систем оценки результатов KPI и OKR.

Сегодня ключевыми факторами удержания остаются смыслы, команда и возможность карьерного роста. Рост вовлеченности достигается за счет содержания и понимания, зачем делать задачу и как она влияет на бизнес, и конечно, справедливой оплаты за труд.

Конечно, региональные факторы влияют на HR-решения в том числе и в IT, в отличие от Москвы, локальный рынок труда в Калуге не имеет бесконечного пула готовых специалистов. Поэтому стратегия гибридных команд помогает обеспечивать укомплектованность. Это означает, что в одной команде могут работать сотрудник из калужского офиса, продакт-менеджер из Москвы и разработчик из Новосибирска.
Такая стратегия укомплектования повлияла и на скорость цифровизации HR-процессов. Ключевым инструментом стало внедрение КЭДО (кадровый электронный документооборот), что позволило создать условие для ведения кадрового документооборота удаленно, например, оформления отпусков и приказов для всех категорий сотрудников, в том числе удаленных по всей стране, исключая логистические задержки с бумажными носителями.

Вместо гонки за готовыми специалистами мы выбрали стратегию усиления, компания создает все условия для подготовки кадров. Так уже много лет действует бесплатный образовательный проект по программированию и IT для детей на базе группы компаний Калуга Астрал. А партнерство с филиалом технического ВУЗа им.Баумана, с Калужским государственным университетом и техническими ССУЗами незаменимая практика привлечения лучших студентов, которые выбирают остаться в Калуге, потому что уже чувствуют принадлежность к сильному профессиональному ит-сообществу у себя в регионе.

Компания активно нанимала молодых специалистов и возникла проблема раннего оттока. Текучесть на испытательном сроке была высокой и как следствие, росла стоимость найма и демотивация наставников.
Для решения этой задачи я предложила разработать карту пути новичка, которая позволила создать управляемую систему адаптации. Главная идея карты пути новичка — ни один новичок не должен чувствовать себя потерянным. Каждый этап имеет четкую цель, набор действий и ответственного, который «ведёт» сотрудника за руку. Чтобы снизить тревожность новичка прописали четкий порядок действий в первые дни работы:

• приветственная встреча с руководителем и командой
• Welcome-тренинг с HR
• доступ к корпоративному обучающему порталу с полной информацией о компании и ее продуктах, оргструктурой с ролями
• корпоративные доступы к системам
• приглашение в канал о жизни компании

Далее каждый последующий этап в жизни компании также сопровождался обязательными встречами один-на-один с руководителем и HR.
Периодичность встреч была фиксированной и для HR, и для руководителей: на 14, 30, 60 и 90 день. Результаты фиксировали, обрабатывали и при необходимости проводили корректирующие мероприятия.
Чтобы система не развалилась, в ней четко разделили роли. Ключевая инновация заключалась в сдвиге парадигмы от адаптации новичка — это задача и проблема HR к адаптация- это прямая ответственность руководителя. Руководитель получил главную роль в процессе адаптации, а HR-главным помощником архитектуры системы и контроля бесперебойной работы.
В результате текучесть на испытательном сроке снизилась в 2 раза.

Для меня главным изменением в HR является продуктовый подход к сотруднику. Когда мы относимся к сотруднику так же, как к клиенту. Когда путь сотрудника проектируется с тем же вниманием к деталям, что и путь клиента. Мы проектировали HR-процессы по продуктовому принципу: интуитивный внутренний портал, понятные процессы с описанием и подсказками, чат-бот для HR-вопросов, а самое главное непрерывное улучшение на основе данных и фидбека, а не раз в 5 лет.
Продуктовый подход дает именно то, что сейчас нужно каждому сотруднику: удобство, прозрачность, скорость и уважение к их времени.

В первую очередь сделала бы систему управления людьми ключевым продуктом для самих руководителей. Важно обучать и развивать руководителей, потому что именно они главный канал доставки опыта пути сотрудника (Employee Experience). Если руководитель не умеет управлять, никакие корпоративные программы и льготы не удержат специалиста.
Второй приоритет отдам цифровой экосистеме, в идеале иметь не 5 разных систем, CRM, корпоративный портал, чат-бот, систему учета времени, LMS, а единое цифровое пространство, где процессы запускаются автоматически на основе триггеров. Таким образом автоматизировать рутину и повторяющиеся процессы, а не человечность. Мы же понимаем, чем более эмоционально значимый момент в пути сотрудника — тем больше там должно быть человека, а не робота. Автоматизация освобождает время HR и руководителей именно для этой «человеческой» работы.
Третий приоритет — внедрение управляемой экономической модели, выявление «узких мест», которые съедают производительность (например, низкая согласованность по целям и задачам) и применять к ним точечные рычаги (системная коммуникация, автоматизация, аналитика).

Калуга находится в зоне прямого влияния Москвы, это факт. Есть отток в Москву. При этом Калуга может стать хабом для федеральной удаленки и гибридных команд. Регион может стать лучшим местом в России для удаленной работы на федеральные компании и центров разработки. Развитие коворкингов, многофункциональных комплексов, коливингов и в целом развития концепции Живи-Работай-Отдыхай в Калуге, с субсидированным интернетом, льготным проживанием и другими льготами для компаний могли бы привлечь молодое трудовое население.