Во втором номере журнала «Новое управление» мы исследуем управляемость: что помогает организации работать согласованно, когда руководитель не может постоянно находиться рядом.

Нам интересны Ваш профессиональный взгляд и практики, которыми можно поделиться публично. Ответы не требуют раскрытия внутренних регламентов, производственных показателей, сведений о конкретных объектах или происшествиях. Можно говорить на уровне принципов и использовать обезличенные примеры. Если какой-то вопрос затрагивает закрытую информацию, его можно пропустить. Мы не правим ответы и публикуем их как есть.

Сложные климатические и логистические условия (удаленность и труднодоступность участков) при относительно небольшой разнице в уровне оплаты труда с «большой землей» снижает привлекательность работы в Якутии среди вахтового персонала, их вовлеченность в процессы и стабильность и лояльность к работодателю среди вахтового персонала. В большинстве случаев HR вынужден идти на поводу у сотрудников, соглашаться на большинство пожеланий и требований, даже в ущерб логике процессов и правил взаимодействия между работодателем и работником.

Учитывая относительную молодость предприятий на территории Якутии, процессы могут «хромать» и требуют постоянного критического взгляда на привычный процесс, сложившийся «исторически» в период начального запуска предприятий. Относительными маркерами в данном случае могут служить как количество ступеней в изучаемом процессе, «время прохождения сигнала» от возникновения до точки реализации решения, так и количество необходимых управленческих решений руководителей разных уровней для реализации определенного процесса, особенно типового и стандартного для Вас.

В случае определенной доли текучести персонала и работы вахтовым методом, когда у каждого руководителя есть сменщик, именно стандартизация процессов и прозрачность, однозначность в понимании, помогает всем участникам быть в едином векторе реализации процесса. Задача руководителя в данном случае в правильной адаптации сотрудников, постоянном контроле и вовлечении сотрудников к критическому мышлению к своей рутинной деятельности. Очень важно рефлексировать о проделанной работе и стремиться к повышению вовлеченности рядовых сотрудников не только к четкому соблюдению регламентов и правил, но и к выдвижению предложений по их улучшению, оптимизации и ускорению без потери качества.

В повседневной деятельности, как руководитель, относительно недавно прибывший в Якутию и сменивший организацию, часто задаешь себе вопросы из разряда: «А почему принято делать так? А как можно ускорить/улучшить/облегчить ту или иную задачу и т.д.». Очень важно вовлекать в подобные беседы коллег, подчиненных. Личный пример руководителя имеет очень важное значение, но перенимаю модель поведения руководителя, участвуя совместно в критичном рассмотрении процессов сотрудник легче проходит грань между исполнителем и инициатором процесса, его реализатором и контролером правильности. При этом важно не воспитывать в сотруднике стремление рушить устои и порядки, а стремиться именно улучшить, упростить.

Ключевым моментом в данном вопросе является именно живой диалог с руководителем, изначальный совместный анализ текущих и будущих действий. Когда он понимает, что он не один, что всегда есть поддержка, то легче принимает самостоятельные решения без боязни совершить ошибку. Чем понятнее и четче руководитель формирует не только задачи, но и основное направление, цели.

При вахтовом режиме работы для поддержания единого подхода в рабочих процессах растет доля стандартизации и регламентации процессов во избежание разночтений и разрывов в процессе при смене исполнителя/руководителя. В данной парадигме сужается простор для самостоятельности исполнителя, но сохраняется надежность самого процесса.

По опыту работы с вахтовым персоналом на первое место могу поставить на первое место коммуникацию. В условиях каждодневного нахождения в одних и тех же условиях, определенной стесненности в быту и повторяющихся операций на работе именно способность коммуницировать, чувствовать персонал имеет ключевую роль.

На мой взгляд при работе вахтовым методом к общим трудностям перехода на следующую ступень добавляется еще некий бытовой барьер, то есть «вчера мы жили в одной комнате, со схожим укладом и прочим, а завтра ты стал моим руководителем и стараешься мной управлять и контролировать в работе». HR в данном процессе обязательно должен быть рядом с молодым руководителем, оказывать адаптационную поддержку, помогать структурировать действия по укреплению, развитию и становлению в новой роли. С точки зрения поддержки нового руководителя HR крайне полезно в ходе встреч, бесед с персоналом подсвечивать позитивные моменты, связанные с новым руководителем, с точки зрения «вместе придумали, вместе реализовали, спасибо ему, что у него теперь чуть больше влияния на ситуацию и он помог продвинуть хорошее начинание».

Самым простым и первым индикатором является обратная связь, полученная в ходе регулярных встреч с коллективами. От количества и качества поступивших запросов проще оттолкнуться в корректировке работы и поведения молодого руководителя. Обучение руководителей не может дать моментального эффекта. С точки зрения оценки самого руководителя наиболее показательны факты проявления лидерства

Для вахтового персонала именно наставник и руководитель играют важнейшую роль в адаптации персонала, ведь наставник помимо ввода в должность новичка зачастую становится и его проводником в мир бытовых устоев предприятия, сложившихся взаимодействий и негласных правил и запретов. Учитывая плотность населения на вахтовом поселке сотрудники взаимодействуют даже больше 12 часов в сутки. Роль же руководителя не сводится к координации и помощи в работе, а зачастую переходит в плоскость «родитель-взрослый ребёнок».

Если говорить о работе на удаленном участке, то нет «местных» и «приезжих», что облегчает единый подход к формированию команд, мы все «участковцы», живём и работаем вместе. С точки зрения определённой доли обезличиваемости сотрудника формировать рабочую этику и команды становится легче.

Особое внимание к бытовой жизни сотрудников, налаживание каналов обратной связи, возможность быть услышанным дает сотруднику ощущение команды, некой «семейности», что в условиях проживания и осуществления трудовой деятельности на отдаленном объекте напрямую влияет на вовлеченность в работу.

Необходимо внедрять стандартизированные каналы обратной связи от работников, регулярно о них говорить, «рекламировать» их в формате: «Вы сказали – мы сделали» или «было/стало», подсвечивая важность мнения каждого сотрудника.

Сложно выделить какое-то из направлений, HR – это некий проводник, советник, «визирь» для производства. HR важно понимать, что производство, бизнес, первичен, приходить к бизнесу с вопросом нужно, имея 2 варианта решения проблемы, один из которых перевязан красным бантом. Производственному руководителю важно понимать, что люди – это его капитал, а не «проблема персональщика, я про производство», HR является помощником во всех вопросах, но персонал неразделимо связан с производством.

В нашей компании очень развито открытое общение сотрудников с HR блоком, считается нормальным задать HRу любой вопрос, поделиться любыми переживаниями, даже не по теме, где-то даже пожаловаться, поэтому ситуация в коллективах под контролем и HR имеет возможность обсудить её с руководителями производственных блоков.

Создание обстановки семейности в коллективах

Отношения внутри коллектива и вовлеченность в деятельность команды. В правильной команде сотрудники трудятся на общий результат, а не на руководителя, вовлеченность и принятие общих целей компании каждого сотрудника, вот что должно двигать командой.