С «тихим увольнением» сталкивается всё больше российских компаний, и бизнес всё чаще отвечает на него регламентами и лишением премий. Но сотрудник, который делает строго то, что записано в договоре, ничего не нарушает. Он просто вернулся к единственному договору, который с ним действительно заключили. Разбираемся, что перестало работать в негласной части отношений между человеком и компанией и почему её нельзя восстановить приказом.

В августе–сентябре SuperJob опросил работодателей. В 2026 году о случаях, когда сотрудники ограничиваются обязанностями из трудового договора и не берут на себя ничего сверх этого, сообщили 37% компаний, годом ранее таких было 29%.

Рост заметный. Но показательнее другая часть исследования: что компании с этим делают. Детальнее прописывать должностные обязанности начинают уже 32% работодателей против 24% годом ранее, а предложить сотруднику более интересные задачи или другую позицию готовы 29%, хотя в 2025-м таких было 35%. Каждая четвёртая компания лишает таких работников премий и бонусов.

Посмотрим на ситуацию глазами сотрудника. Своим поведением он сообщает: «Я больше не готов делать то, что не записано в моих обязанностях». Компания в ответ прописывает обязанности ещё подробнее. По сути, она соглашается с ним: да, наши отношения — это только список задач. Сотрудник сигналил, что ему чего-то не хватает, а получил подтверждение, что кроме этого списка ему ничего и не предлагают.

Но именно эта логика и лежит в основе тихого увольнения. Вместо того чтобы изменить позицию сотрудника, компания своим ответом её подтверждает: всё, что сверх инструкции, от тебя не ждут. Проблема не решается, а закрепляется.

Сначала о юридической стороне, она многое проясняет. Юрист, которого опрашивало URA.RU, объясняет, почему в такой ситуации Трудовой кодекс на стороне работника. Человек выполняет свои обязанности, поэтому дисциплинарных оснований нет.

Значит, компания теряет то, что никогда не было записано. Это работа, которую управленческая литература называет дискреционными усилиями:

• предложить, как сделать лучше;
• подстраховать коллегу;
• заметить проблему до того, как она станет инцидентом;
• сказать руководителю неприятную правду.

Ни одного из этих действий нет в должностной инструкции. И почти все они нужны организации, чтобы адаптироваться к изменениям.

Поэтому тихое увольнение — не только вопрос выработки. Это ещё и информационная тишина. Сотрудник видит, что клиент повторно жалуется на один и тот же сбой, срок обещан без нужных ресурсов, а обходной способ работы уже стал нормой. Свою часть он выполняет, но больше не берётся предупреждать о риске или предлагать изменить процесс. Проблема доходит до руководителя позже — как сорванный срок, переделка, потерянный клиент или срочное исправление. На решение тогда уходят деньги и время, которые можно было сохранить раньше. В отчётах задачи по-прежнему выполнены, но руководство хуже понимает, где компания теряет результат. Организация продолжает работать, постепенно лишаясь глаз тех, кто ближе всего к происходящему.

У каждого работника два контракта. Первый — трудовой, с функциями, графиком и окладом. Второй — психологический: неписаные ожидания о том, что человек отдаёт сверх нормы и что получает взамен. Эту концепцию в конце 1980-х развивала исследовательница Дениз Руссо.

Логика психологического контракта простая. «Я вкладываюсь больше, чем обязан, а компания даёт мне рост, признание, смысл и ощущение справедливости». Пока обе стороны считают, что обмен честный, человек работает «с запасом». Когда он решает, что компания свою часть не выполняет, он не уходит со скандалом, а тихо возвращается к первому контракту.

С этой точки зрения тихое увольнение нельзя назвать ни ленью, ни капризом поколения. Это рациональный ответ на расторгнутый негласный договор.

Что именно не так, сотрудники говорят прямо. Главными причинами опрошенные называют выгорание или ощущение, что работа надоела (58%), и отсутствие перспектив и понятного карьерного роста (54%).

Обе причины касаются будущего, а не настоящего. Первая говорит, что сил вкладываться больше нет. Вторая говорит, что непонятно, ради чего вкладываться.
Добавим экономический фон. По данным SuperJob, доля сотрудников, оценивающих свою вовлечённость как максимальную, снизилась до 63% с 72% в 2024 году, и эксперты связывают это с замедлением экономики и роста реальных зарплат.

Картина получается системной. Все три «валюты» негласного договора подорожали одновременно:

• рост дохода
• карьерная перспектива
• запас сил

В том же опросе есть деталь, которую легко пропустить. Плохое руководство и неэффективно выстроенные бизнес-процессы как причину тихого увольнения назвали лишь 9% респондентов. Важная оговорка: россияне с доходом больше 100 тысяч рублей видят за этим явлением плохо выстроенные процессы заметно чаще (11–12%), чем те, кто зарабатывает меньше (6%).

Дальше идёт наша интерпретация, а не данные исследования. Выгорание человек переживает как личное состояние, хотя у него почти всегда есть организационные источники:

• хроническая перегрузка
• размытые приоритеты
• постоянные изменения без объяснений
• ответственность без полномочий

Люди называют симптом, потому что проживают его сами. Причина остаётся вне поля зрения. Её чаще замечают те, кто ближе к управлению и лучше видит устройство процессов.

Для руководителя это ловушка. Если и сотрудники, и менеджмент считают проблему личной усталостью, то и лечат её индивидуально. Так и происходит: чтобы поднять интерес к труду, компании стали чаще предлагать сотрудникам обучение, тренинги и тимбилдинг. Эти меры сами по себе не бесполезны. Но корпоративный выезд не может ответить на вопрос «куда я расту в этой компании».

Во всех рекомендациях по борьбе с тихим увольнением первым пунктом стоит руководитель: поговорить, понять, дать обратную связь. Большинство компаний так и делают. 71% работодателей беседуют с сотрудниками и пытаются выяснить причины такого поведения.

Проблема в том, в каком состоянии находится тот, кто проводит этот разговор. Глобальный отчёт Gallup за 2026 год фиксирует тревожный сдвиг. Вовлечённость рядовых сотрудников последние три года почти не менялась, а вовлечённость менеджеров упала с 31% в 2022 году до 22% в 2025-м. Руководители потеряли «премию вовлечённости», которая исторически отличала их от исполнителей. Общая вовлечённость в мире в 2025 году снизилась до 20% после пика в 23% в 2022-м.

Это глобальные данные, и российская специфика здесь своя. Но механизм узнаваем в любой стране. Руководитель среднего звена зажат между требованием результата сверху и уставшей командой снизу. Когда он сам работает «по договору», разговор с тихо увольняющимся сотрудником превращается в формальность или в разговор двух людей, одинаково не понимающих, ради чего стараться.

Важен и обратный вывод из того же отчёта: в организациях с лучшими практиками вовлечены 79% менеджеров, почти вчетверо больше среднего мирового уровня. Значит, дело не в «эпохе» и не в «поколении». Вовлечённость руководителей управляема. Это следствие того, как организация к ним относится: даёт ли ясность, поддержку и реальные полномочия.

Любая управленческая реакция — это ещё и послание. Сотрудник считывает не намерение компании, а её действие.

Главный парадокс этой таблицы: единственная мера, которая прямо отвечает на отсутствие карьерной перспективы, используется реже, чем год назад. А мера, которая узаконивает логику «ровно по договору», используется чаще.

Отчасти это понятно. Прописать обязанности можно за день, а создать перспективу требует пересмотра структуры, ролей и системы развития. Но в этом и состоит управленческий выбор: решать проблему, которую легко решить, или ту, которая действительно есть.

Первое, что стоит изменить, — постановку вопроса. «Как вернуть мотивацию» — вопрос о психологии сотрудника. «Какой договор у нас с людьми на самом деле и выполняем ли мы свою часть» — вопрос об управлении.

В этой рамке задача руководителя выглядит иначе. Негласную часть отношений нужно сделать явной:

• что компания ждёт сверх должностной инструкции;
• что человек получает за этот вклад;
• как выглядит его следующая роль;
• на какие ресурсы он может рассчитывать.

Такая договорённость — разговор двух взрослых людей, а не жест заботы и не мотивационная речь. Её можно пересматривать, у неё есть условия, и она создаёт то, чего сейчас больше всего не хватает, — определённость. Без неё человек рационально выбирает минимальный риск, то есть делает ровно то, что записано.

Здесь есть противоречие, которое нельзя упрощать. Часть того, что называют тихим увольнением, — здоровая реакция на годы переработок: человек впервые поставил границы. Если цель руководителя — вернуть работу «сверх нормы» как норму, он просто пытается восстановить прежний, уже невыгодный для сотрудника обмен.

Поэтому важно различать два явления:

• границы: человек бережёт ресурс, но остаётся включённым в результат;
• выключение: человек больше не считает результат своим.

С первым нужно работать через нагрузку и приоритеты. Со вторым — через смысл, перспективу и доверие.

Долгие годы работу «сверх нормы» оплачивали две вещи: страх потерять место и надежда на рост. На фоне кадрового дефицита страх ослаб, а надежда в замедляющейся экономике подорожала. Старая конструкция не рухнула, она тихо перестала нести нагрузку.

Поэтому главный вопрос не в том, как заставить людей снова стараться. Вопрос в том, на чём будет держаться их вклад, если не на страхе.

Компании, которые первыми ответят на него честно и явно, вернут себе ту часть работы, которую нельзя прописать в инструкции. Остальные получат ровно то, что записано. И обнаружат, что в меняющемся мире записанного слишком мало.

Тихое увольнение — это рациональный ответ сотрудника на нарушенный негласный договор с компанией, и регламенты с санкциями только закрепляют его, потому что подтверждают: кроме записанного, договора больше нет.