Признаки согласованности: общие приоритеты, управляемые зависимости, прозрачная эскалация. Компания – это единая система и она взаимосвязана, операционные решения принимаются на нужном уровне, а наверх эскалируются риски, конфликты приоритетов и вопросы за пределами полномочий команды.

Прежде всего есть базовые принципы работы с людьми, они везде работают. В сфере ИТ я бы выделила такую специфику, как дефицитные компетенции, высокую взаимозависимость команд, быстрые изменения технологий и необходимость удерживать сильных специалистов не только условиями, но и содержанием работы.

Система прежде всего. Команда должна иметь опору в виде понятных полномочий, критериев принятия решений, доступа к нужной информации, правил эскалации и регулярного разбора результатов.

Структура и распределение ответственности у нас выстроены так, чтобы бизнес-заказчики меньше конкурировали за ИТ ресурс. У всех крупных направлений бизнеса есть свои выделенные команды, совмещающие в себе change и run деятельность. Также мы управляем планированием и проводим превентивные работы, чтобы как можно меньше было срочных задач. Плюс управляем приоритезацией, связанной со стратегическими целями бизнеса, что помогает сфокусироваться на том, что необходимо в первую очередь.

Если всё же срочные задачи появились, предусмотрены ответственные за организацию и пересмотр приоритезации, чтобы срочность не становилась способом обхода договоренностей.

Помимо руководителя, который является для сотрудника проводником между его задачами и бизнес-целями подразделения, компании, выстроено взаимодействие с владельцами бизнес-процессов, метрик, лидерами стратегических целей, руководителями проектов. Они также помогают в повседневной работе ставить задачи и проводить командные обсуждения.

Связь формализованной ответственности с целями и ожиданиями. Здесь важно, чтобы руководители сотрудника, функциональный и проектный, договорились прежде всего между собой, какой результат они ожидают от сотрудника, как ожидания преобразуются в цели и задачи. У сотрудника должен быть один согласованный набор приоритетов, а в случае конфликта приоритетов, руководители должны решить его на своем уровне – это не задача сотрудника.

Кросс-функциональные цели, понимание общего влияния на бизнес-результат, чёткое понимание, кто владельцы решений, какие согласованные сроки, критерии готовности. Необходимо периодически, а где-то постоянно, вовлекать коллег, чьё влияние велико на результат ИТ: показывать зависимости, предлагать решения, работать в партнерстве.

Самостоятельность рождается в доверии, по-моему. Если доверить сотруднику достижение результата самостоятельно, при этом сформировав ожидания в виде правил работы, образа результата, он выполнит поставленные задачи без постоянного контроля. При этом надо отметить, если это не опытный сотрудник, например, ему не хватает компетенций, со стороны руководителя потребуется обучение или наставничество. И, соответственно, если всё делать наоборот – это убьёт любую самостоятельность. Желание всё контролировать губительно и зачастую демотивирует сотрудников.

Сложнее всего отключить в себе специалиста и начать управлять людьми. Как бы банально это не звучало, необходимо переключиться на вовлекающее лидерство, делегирование, управлением изменениями и т.п. HR здесь может помочь оценкой потенциала для роли Руководитель. К сожалению, сильная экспертность сама по себе не гарантирует готовность к руководящей роли. Думаю, вы такое тоже встречали в своём опыте. Помимо потенциала HR помогает развивать необходимые навыки для начинающего руководителя, продвинутого, с помощью обучений, инструментов и системы адаптации. Например, у нас регулярно проводят обучения начинающих руководителей и руководителей среднего звена для роста лидерского потенциала.

Это набор признаков: результат команды, устойчивость исполнения, развитие и удержание компетенций, качество обратной связи, способность выявлять риски и зависимость команды от самого руководителя. Какой-то один признак здесь не даст полной картины, надо смотреть в совокупности всегда.

Выстроенные коммуникации и доверие. Сотрудники будут своевременно говорить, если у них есть возможность заявить о потребности, и они чувствуют себя спокойно в своём заявлении. Поэтому руководителю необходимо постоянно работать с обратной связью сотрудников и выстраивать доверие. Как превратить сигнал в пользу: выслушать без немедленного наказания или поиска виноватого, проверить факты, договориться о действии и вернуться к вопросу, чтобы сотрудник видел результат своего сигнала.

Нужно смотреть на факты и обратную связь. Уточнить ожидания и факты, проверить нагрузку и противоречия в задачах, поговорить с сотрудником, затем оценить навыки и мотивацию. Важно сначала проверить условия работы и не пытаться объяснить проблему личными качествами сотрудника. HR в данном случае помогает прояснить роль и нагрузку, поддержать развитие или сопровождать решение о дальнейших шагах.

Например, у нас HR вносит большой вклад в развитие компетенций, карьерных треков, программ адаптации, что повышает уровень вовлеченности сотрудников.

Уровень вовлечённости команд, текучесть, оценка лояльности к руководителю. При этом я всегда советую смотреть комплексно на разные показатели эффективности и человекоцентричности, чтобы максимально объективно оценить состояние команд. У нас высокий уровень доверия и открытости в компании, поэтому у нас не бывает так, что все показатели в зеленой зоне, а разговор с людьми выявляет плохое состояние команды. Обычно какой-то показатель выдает проблемы, а зачастую набор показателей. Это позволяет определить предпосылки изменений и определить решения по команде.

Мой опыт подсказывает, что команду удерживает не постоянное присутствие руководителя, а ясная цель, понятные полномочия, доверие и готовность вовремя поднять тот или иной вопрос.