Архбум
Что сегодня сильнее всего изменилось в работе с персоналом по сравнению с 2–3 годами назад?
Главное изменение — мы окончательно перешли от рынка работодателя к рынку соискателя, особенно в рабочих профессиях. Раньше мы выбирали. Теперь выбирают нас. Это главное.
Рынок труда для рабочих профессий изменился. Сегодня соискатель диктует условия. И это не про тренды — это про дефицит людей. Демография, конкуренция, зарплатная гонка. Всё вместе.
Для нас это означает: мало дать объявление. Надо продавать рабочее место. Показывать, чем у нас лучше. Быстрее реагировать. Ждать месяц — непозволительная роскошь. В индустриальном парке «Ворсино» каждый крупный игрок борется за одни и те же руки.
Рынок труда для рабочих профессий изменился. Сегодня соискатель диктует условия. И это не про тренды — это про дефицит людей. Демография, конкуренция, зарплатная гонка. Всё вместе.
Для нас это означает: мало дать объявление. Надо продавать рабочее место. Показывать, чем у нас лучше. Быстрее реагировать. Ждать месяц — непозволительная роскошь. В индустриальном парке «Ворсино» каждый крупный игрок борется за одни и те же руки.
Каких специалистов сегодня сложнее всего найти и удержать?
Операторов автоматизированных линий, слесарей, электромонтёров, наладчиков КИПиА.
В Калужской области каждая вторая вакансия — рабочая. А по операторам современных линий конкуренция просто жёсткая. Добавьте демографическую яму: молодёжи объективно меньше. И зарплатную гонку, когда соседи переманивают персонал пакетными предложениями.
Что делаем?
Это уже не тренд. Это необходимость.
В Калужской области каждая вторая вакансия — рабочая. А по операторам современных линий конкуренция просто жёсткая. Добавьте демографическую яму: молодёжи объективно меньше. И зарплатную гонку, когда соседи переманивают персонал пакетными предложениями.
Что делаем?
- Растим сами — через наставничество и стажировки.
- Расширяем географию — привлекаем людей из соседних регионов.
- Даём жильё и программу адаптации для переезжающих.
Это уже не тренд. Это необходимость.
Приходилось ли вам за последнее время менять сам подход к подбору людей?
Да, и кардинально.
Раньше мы размещали вакансию и ждали. Сейчас мы выстроили систему проактивного поиска. Мы не ждём — мы идём к людям.
Что изменили?
Раньше мы размещали вакансию и ждали. Сейчас мы выстроили систему проактивного поиска. Мы не ждём — мы идём к людям.
Что изменили?
- Работа с учебными заведениями. Только за апрель провели 16 экскурсий для школьников и студентов колледжей. Ребята видят современное производство, чистые цеха, оборудование. Стереотип о «грязном заводе» разбивается в первый же визит.
- Снизили порог входа. Для многих позиций готовы обучать с нуля. Главное — базовые технические навыки и желание.
- Внедрили наставничество. Опытный сотрудник ведёт новичка первые месяцы. Это ускоряет адаптацию и снижает текучку на испытательном сроке.
Что сегодня заставляет сотрудников оставаться в компании, несмотря на привлекательные предложения рынка?
Три вещи.
Стабильность. Мы — часть «Архангельского ЦБК», работаем на своём сырье, независимы от внешних изменений. Люди это чувствуют.
Социальный пакет. ДМС со стоматологией, дотации на питание, спорт, корпоративный транспорт из Боровска, Обнинска, Жукова и др.городов. Это не «плюшки» — это забота, которую видят каждый день.
Атмосфера. Семейные мероприятия, поощрение лучших, награждение. У нас работает много семейных пар. Это показатель.
И ещё один приятный, но очень действенный инструмент — подарки сотрудникам в виде нашей продукции. Для бизнеса — это мелочь, но люди ценят. Во-первых, это экономия семейного бюджета. Во-вторых, гордость: «я это делаю своими руками и пользуюсь дома». Работает как нематериальная, но очень тёплая обратная связь.
В 2024 году мы получили звание «Работодатель года» в Калужской области. Это не случайность.
Стабильность. Мы — часть «Архангельского ЦБК», работаем на своём сырье, независимы от внешних изменений. Люди это чувствуют.
Социальный пакет. ДМС со стоматологией, дотации на питание, спорт, корпоративный транспорт из Боровска, Обнинска, Жукова и др.городов. Это не «плюшки» — это забота, которую видят каждый день.
Атмосфера. Семейные мероприятия, поощрение лучших, награждение. У нас работает много семейных пар. Это показатель.
И ещё один приятный, но очень действенный инструмент — подарки сотрудникам в виде нашей продукции. Для бизнеса — это мелочь, но люди ценят. Во-первых, это экономия семейного бюджета. Во-вторых, гордость: «я это делаю своими руками и пользуюсь дома». Работает как нематериальная, но очень тёплая обратная связь.
В 2024 году мы получили звание «Работодатель года» в Калужской области. Это не случайность.
Какие решения по удержанию персонала оказались неэффективными?
К счастью, таких историй у нас пока не было.
Почему? Мы не внедряем ничего «вслепую». Прежде чем запустить новый проект, мы спрашиваем людей. Опросы в корпоративных мессенджерах, обратная связь через руководителей. Это экономит бюджет и нервы. Люди получают то, что им реально нужно.
Почему? Мы не внедряем ничего «вслепую». Прежде чем запустить новый проект, мы спрашиваем людей. Опросы в корпоративных мессенджерах, обратная связь через руководителей. Это экономит бюджет и нервы. Люди получают то, что им реально нужно.
Как изменилась роль руководителя в управлении людьми?
Руководитель перестал быть просто «командиром».
Сегодня он — наставник и коммуникатор. Объясняет «зачем», а не просто «делай». Вдохновляет. Видит потенциал.
В рамках нацпроекта «Производительность труда» мы внедрили культуру бережливого производства и систему непрерывных улучшений. Руководители прошли обучение по программе «Лидеры производительности» — 14 человек.
Результат: теперь сотрудники сами предлагают идеи по улучшению процессов. Руководители их поддерживают. Это меняет всё.
Сегодня он — наставник и коммуникатор. Объясняет «зачем», а не просто «делай». Вдохновляет. Видит потенциал.
В рамках нацпроекта «Производительность труда» мы внедрили культуру бережливого производства и систему непрерывных улучшений. Руководители прошли обучение по программе «Лидеры производительности» — 14 человек.
Результат: теперь сотрудники сами предлагают идеи по улучшению процессов. Руководители их поддерживают. Это меняет всё.
Как компании удаётся привлекать молодых специалистов?
Через живой контакт и погружение в профессию.
Мы системно работаем с колледжами и техникумами области. Экскурсии на завод — это наш главный инструмент. Ребята видят цеха, пробуют себя на рабочих местах под присмотром наставников-практика. Летом к нам приезжали студенты МГУ, им было интересно посмотреть, как устроено высокотехнологичное производство в регионе, — для нас это особая гордость. Значит, мы интересны не только местным, но и столичным ребятам. После практики многие остаются. А для тех, кто уже работает, выстроены карьерные треки.
Мы системно работаем с колледжами и техникумами области. Экскурсии на завод — это наш главный инструмент. Ребята видят цеха, пробуют себя на рабочих местах под присмотром наставников-практика. Летом к нам приезжали студенты МГУ, им было интересно посмотреть, как устроено высокотехнологичное производство в регионе, — для нас это особая гордость. Значит, мы интересны не только местным, но и столичным ребятам. После практики многие остаются. А для тех, кто уже работает, выстроены карьерные треки.
Как вы сегодня определяете, что сотрудник действительно эффективен?
Перешли от «человек вышел на смену» к конкретным производственным показателям.
Для оператора — это выработка, качество, соблюдение стандартов. Благодаря участию в нацпроекте мы внедрили чёткие KPI и стандарты рабочих мест. HR не проводит разовые «смотрины». Мы анализируем динамику. Растёт производительность? Снижается брак? Есть ли предложения по улучшениям? Для нас важно не просто «кто больше сделал», а «кто делает с умом и качественно». Это и есть настоящая эффективность.
Для оператора — это выработка, качество, соблюдение стандартов. Благодаря участию в нацпроекте мы внедрили чёткие KPI и стандарты рабочих мест. HR не проводит разовые «смотрины». Мы анализируем динамику. Растёт производительность? Снижается брак? Есть ли предложения по улучшениям? Для нас важно не просто «кто больше сделал», а «кто делает с умом и качественно». Это и есть настоящая эффективность.
Как изменился подход к мотивации сотрудников?
Она стала комплексной и персонализированной.
Просто «зарплата выше» уже не работает.
Мы выстроили систему:
И ещё один важный момент: содержание работы. Люди гордятся продуктом. Наша продукция — в каждом доме. Это добавляет смысла.
Победа в «Работодателе года», ЭКГ-рейтинг ААА «Лидер» — всё это индикаторы того, что мы на правильном пути.
Просто «зарплата выше» уже не работает.
Мы выстроили систему:
- Достойный базовый доход.
- Соцпакет: ДМС, столовая, спорт, бытовые условия.
- Регулярные подарки от компании — наша же продукция. Люди берут домой салфетки и полотенца, которые сами сделали. Это создаёт дополнительную эмоциональную связь с работой.
- Признание: поощряем лучших.
- Развитие: даём учиться и расти.
И ещё один важный момент: содержание работы. Люди гордятся продуктом. Наша продукция — в каждом доме. Это добавляет смысла.
Победа в «Работодателе года», ЭКГ-рейтинг ААА «Лидер» — всё это индикаторы того, что мы на правильном пути.
Как региональная специфика влияет на ваши HR-решения?
Калужская область — промышленный регион с высочайшей конкуренцией за рабочие руки. Ворсино — это концентрация гигантов, каждому нужны люди.
Это требует:
Это требует:
- Сильного HR-бренда.
- Развитой логистики. Корпоративный транспорт из нескольких городов — обязательное условие.
- Программы адаптации и жилья для переезжающих. Мобильность внутри области низкая, и мы это учитываем.
Есть ли HR-практики, которые вы разработали именно под условия своего региона?
Системная профориентация — наша гордость.
Мы не ждём, пока выпускник решит, куда пойти. Мы идём к нему в колледж, ведём к нам на завод. Даём попробовать. Заражаем профессией.
Только осенью 2025 года, с сентября по ноябрь, мы приняли 30 учебных заведений Калужской области. А за первое полугодие 2026 — уже 19. При том что впереди ещё осень, и мы видим, что интерес только растёт. Мы интересны студентам Москвы и Московской области. Это системная работа, а не разовая акция. Так мы растим кадры для себя и для региона.
Второе — наставничество. Мы вложились в эту программу серьёзно. Опытный сотрудник сопровождает новичка первые месяцы. И профессионально, и человечески. Текучесть персонала на испытательном сроке снижается — для региона с дефицитом кадров это критично.
Мы не ждём, пока выпускник решит, куда пойти. Мы идём к нему в колледж, ведём к нам на завод. Даём попробовать. Заражаем профессией.
Только осенью 2025 года, с сентября по ноябрь, мы приняли 30 учебных заведений Калужской области. А за первое полугодие 2026 — уже 19. При том что впереди ещё осень, и мы видим, что интерес только растёт. Мы интересны студентам Москвы и Московской области. Это системная работа, а не разовая акция. Так мы растим кадры для себя и для региона.
Второе — наставничество. Мы вложились в эту программу серьёзно. Опытный сотрудник сопровождает новичка первые месяцы. И профессионально, и человечески. Текучесть персонала на испытательном сроке снижается — для региона с дефицитом кадров это критично.
Расскажите об одном HR-решении последних лет, которое существенно повлияло на бизнес.
Кейс с запуском новых линий.
Нужно было за месяц набрать 30 операторов. Рынок пустой. Готовых нет.
Что сделали:
Итог:
Нужно было за месяц набрать 30 операторов. Рынок пустой. Готовых нет.
Что сделали:
- Собрали команду: HR, производственники, наставники.
- Запустили обучение с нуля.
- К каждому новичку прикрепили наставника.
- С первого дня вводили в культуру бережливого производства и стандарты качества.
Итог:
- 30 человек закрыты за месяц.
- Через два месяца каждый вышел на плановую эффективность.
- Линии запущены в срок, качество не пострадало.
- Этот кейс подтвердил: наставничество — не опция, а основа стратегии.
Какое решение или изменение в HR-подходах вы считаете своей главной профессиональной находкой?
Наверное, это переход от точечных активностей к системной работе с HR-брендом и культурой. Но если говорить про конкретный управленческий кейс — я выделю реорганизацию одного из наших основных цехов.
Мы пересмотрели структуру: разделили цех на участки, за каждым закрепили зону ответственности. И главное — внедрили матрицу компетенций.
Раньше у нас была размытая система оценки квалификации. Сотрудники работали, но не понимали, по каким критериям их оценивают. Чем 3-й разряд отличается от 4-го? Что конкретно нужно знать и уметь, чтобы получить повышение? Как это повлияет на зарплату? Вопросов было больше, чем ответов.
Мы сделали систему прозрачной. Прописали для каждого разряда конкретные требования: знания, навыки, зоны ответственности. Связали уровень квалификации с доходом.
Теперь каждый сотрудник видит свой маршрут роста:
Результат: люди осознанно включаются в обучение. Мы закрываем позиции операторов внутренними кандидатами — быстрее и дешевле. Появилась понятная мотивация к развитию.
Организационный дизайн — моя главная находка. Он решает несколько задач одновременно: прозрачность, мотивацию, удержание и внутренний кадровый резерв. Без дополнительных бюджетов.
Мы пересмотрели структуру: разделили цех на участки, за каждым закрепили зону ответственности. И главное — внедрили матрицу компетенций.
Раньше у нас была размытая система оценки квалификации. Сотрудники работали, но не понимали, по каким критериям их оценивают. Чем 3-й разряд отличается от 4-го? Что конкретно нужно знать и уметь, чтобы получить повышение? Как это повлияет на зарплату? Вопросов было больше, чем ответов.
Мы сделали систему прозрачной. Прописали для каждого разряда конкретные требования: знания, навыки, зоны ответственности. Связали уровень квалификации с доходом.
Теперь каждый сотрудник видит свой маршрут роста:
- где он находится сейчас;
- что ему нужно освоить для перехода на следующий уровень;
- как изменится его заработок.
Результат: люди осознанно включаются в обучение. Мы закрываем позиции операторов внутренними кандидатами — быстрее и дешевле. Появилась понятная мотивация к развитию.
Организационный дизайн — моя главная находка. Он решает несколько задач одновременно: прозрачность, мотивацию, удержание и внутренний кадровый резерв. Без дополнительных бюджетов.
Если бы вам пришлось сегодня заново выстраивать HR-систему компании с учётом нынешнего рынка труда, что вы сделали бы иначе?
Сместила бы фокус на молодёжь и профориентацию ещё раньше. Отклик на наши экскурсии показывает: это востребовано.
Но три главных приоритета сейчас:
Но три главных приоритета сейчас:
- Наставничество и быстрый ввод в должность. Рынок не даёт времени на раскачку.
- Благополучие сотрудников. ДМС — хорошо. Но добавляем ментальное здоровье, профилактику выгорания. На производстве с высокой нагрузкой это критично.
- HR-аналитика. Хотим видеть риски ухода за месяцы до увольнения. Вмешиваться заранее. Без цифр мы слепы.
Если бы вам дали возможность изменить одно условие рынка труда в Калуге, что бы вы изменили?
Стереотип о рабочих профессиях.
Многие до сих пор считают: «завод» — это непрестижно. А на самом деле — это автоматизированные линии, высокая технология, достойная зарплата и карьера.
Когда ребята видят наши цеха — глаза горят. Нам нужно, чтобы такие профориентационные туры стали обязательными для всех школ региона.
Решить кадровый голод можно только выращивая новое поколение специалистов, которые будут гордиться тем, что их руками создаётся продукт для миллионов людей. В «Архбум тиссью групп» мы это делаем, но в масштабах всего региона этого катастрофически не хватает.
Многие до сих пор считают: «завод» — это непрестижно. А на самом деле — это автоматизированные линии, высокая технология, достойная зарплата и карьера.
Когда ребята видят наши цеха — глаза горят. Нам нужно, чтобы такие профориентационные туры стали обязательными для всех школ региона.
Решить кадровый голод можно только выращивая новое поколение специалистов, которые будут гордиться тем, что их руками создаётся продукт для миллионов людей. В «Архбум тиссью групп» мы это делаем, но в масштабах всего региона этого катастрофически не хватает.
15.09.2026