Пандора

Что сегодня сильнее всего изменилось в работе с персоналом по сравнению с 2–3 годами назад? Какие изменения вы считаете наиболее значимыми именно для вашего бизнеса?

Сильнее всего изменился рынок. Раньше мы говорили о конкуренции за лучших, теперь — о кадровом голоде. Конкуренция за токарей, наладчиков, операторов ЧПУ в Калуге стала запредельной: на одну вакансию приходится меньше одного резюме. Приоритеты сместились с «как найти» на «как сохранить» и «как вырастить самим».

Каких специалистов сегодня сложнее всего найти и удержать? Что вы делаете, когда нужных людей на рынке просто нет?

Сложнее всего — квалифицированные рабочие и инженерные кадры. Что делаем, когда «нужных людей на рынке просто нет»? Выращиваем сами. Мы не пытаемся перекупить готового специалиста, а создаем среду, в которой он развивается параллельно с учебой в ВУЗе или СПО. Основной инструмент — программа Pandora One, которая позволяет студентам пройти путь от профориентации и практики до трудоустройства.

Приходилось ли вам за последнее время менять сам подход к подбору людей? Например, требования к кандидатам, источники поиска, географию найма, способы оценки. Что из нового действительно сработало?

Да, подход изменился кардинально. Снизили требования к «идеальному» кандидату, но повысили ставку на обучаемость и мотивацию. Источники поиска сместились в сторону ранней профориентации: мы работаем со школьниками и студентами 2–3 курсов, понимая, что «готовый» специалист на рынок уже не выйдет. Сработала ставка на интеграцию студентов в реальные производственные проекты — они приходят не «наблюдать», а делать.

Что сегодня заставляет сотрудников оставаться в компании, несмотря на привлекательные предложения рынка? Какие инструменты удержания доказали свою эффективность на практике?

Нет одного «супер-инструмента». Мы создаем среду, в которой хочется оставаться. Зарплата привлекает, но коллектив, атмосфера, забота и ощущение своей нужности — удерживают. Именно на это мы делаем ставку.

Какие решения по удержанию персонала оказались неэффективными или дали не тот результат, которого вы ожидали? Что вы изменили после этого?

Что не дало результата:
Попытка копировать HR-практики крупных корпораций — мы насмотрелись на «лучшие мировые практики» и попытались внедрить громоздкую систему оценки, анкетирования и «карт развития». В итоге люди тратили больше времени на заполнение бумаг, искажение результатов, переживание из-за непонимания, чем на работу. Система не прижилась, потому что не учитывала реальную специфику нашей компании.

Что мы поняли и изменили:
Мы перестали внедрять чужие шаблоны, а сосредоточились на реальных процессах. Начали с самых простых форм оценки и грейдирования и усложняем, совершенствуем их по мере зрелости компании и понимания необходимости системы.

Как изменилась роль руководителя в управлении людьми? Что руководители вашей компании сегодня должны уметь делать иначе, чем несколько лет назад?

Роль руководителя сместилась к роли «наставника и лидера». Сегодня руководитель должен уметь мотивировать без денег, слышать людей и снимать напряжение в коллективе. Ключевой барьер для удержания молодежи — низкое качество взаимодействия с руководителем. Поэтому мы учим управленцев давать обратную связь, выстраивать диалог и создавать психологически безопасную среду, где можно ошибиться и получить поддержку.

Как компании удаётся привлекать молодых специалистов и делать отрасль привлекательной для поколения, которое только начинает профессиональный путь? Какие инструменты — стажировки, наставничество, карьерные программы, сотрудничество с вузами или что-то другое — реально работают у вас?

Мы делаем отрасль привлекательной через раннюю интеграцию. Наша программа Pandora One — это не просто стажировка, а интегрированная образовательная среда, где студенты участвуют в реальных проектах, работают с наставниками из числа топовых инженеров и видят свой вклад в общий продукт. Мы участвуем в ярмарках вакансий, проводим экскурсии на производство, чтобы развеять стереотипы о «грязном заводе» и показать, что современное производство — это высокие технологии и инженерный креатив.

Как вы сегодня определяете, что сотрудник действительно эффективен? Какие показатели, результаты или признаки для вас важнее всего — и как HR помогает бизнесу это оценивать?

Эффективность сотрудника мы определяем не по абстрактным цифрам и не по формальным показателям, а по его реальному вкладу в общее дело. Для нас важны три вещи: результат, соблюдение технологии и безопасность. Мы смотрим, как человек влияет на качество продукта, снижает ли брак и простои, предлагает ли улучшения. Также ценим надёжность, готовность помочь коллегам и поддержку командного духа.

HR здесь выступает партнёром бизнеса: помогает руководителям сформулировать эти качественные критерии, организовать регулярную обратную связь — от коллег, подчинённых, самого сотрудника. Мы собираем эту картину, обсуждаем её с руководителем и на её основе планируем развитие человека: кому-то нужно усилить технические навыки, кому-то — навыки коммуникации, а кому-то — дать более сложный проект, чтобы он мог раскрыться.

Как изменился подход к мотивации сотрудников? Что сегодня работает лучше: рост дохода, возможности развития, содержание работы, руководитель, условия труда или что-то другое? Что показывает ваш опыт?

Акцент сместился с «зарплата и все» на «содержание работы + развитие + комфорт». Исследования показывают, что размер оплаты — реальный драйвер лишь для 15–20% сотрудников . Для остальных ключевыми становятся интерес к задачам, отношения в коллективе и ощущение собственной значимости. Мы развиваем нематериальную мотивацию: возможность учиться, участвовать в инновационных проектах, получать признание.

Как региональная специфика влияет на ваши HR-решения? Что приходится делать иначе из-за географии, климата, логистики, особенностей рынка труда или местных условий?

Есть свои сложности: город окружен крупными иностранными автопроизводствами, которые переманивают кадры высокой зарплатой. Плюс демографическая яма: молодежь уезжает в Москву. Поэтому мы должны быть более гибкими и человечными, чем «гиганты». Мы делаем ставку на локальный патриотизм — показываем, что для того чтобы иметь интересные инновационные проекты и достойную заработную плату не обязательно ехать в силиконовую долину.

Есть ли HR-практики, которые вы разработали именно под условия своего региона или отрасли и которыми сегодня особенно гордитесь? Расскажите о них.

Мы особенно гордимся программой Pandora One. Это не просто «стажировка», а полноценная экосистема, которая связывает школу, вуз и производство. Мы даем студентам не абстрактные задачи, а реальные проекты, которые потом внедряются. Это позволяет нам заранее «выращивать» инженеров под наши технологии и снижать затраты на адаптацию. Это наша «фишка» в Калуге.

Расскажите об одном HR-решении последних лет, которое существенно повлияло на бизнес. Какая была проблема, что вы сделали и какой получили результат?

Мы столкнулись с тем, что сотрудники часто и надолго уходили на больничные. Причина была не в эпидемиях, а в недоступности качественной и быстрой медицинской помощи в регионе. Очереди в поликлиниках, запись за неделю вперёд, отсутствие узких специалистов всё это заставляло людей либо запускать болезни, либо брать больничный на несколько дней, чтобы просто попасть к врачу.

Мы открыли медицинские центры, включая детский. Это не просто «поликлиники для галочки» — мы сделали ставку на доступность, скорость и качество: лаборатория, приём узких специалистов, программы профилактики и вакцинации.

МЦ доступны и для жителей Калуги, но для сотрудников Pandora создали особые условия: первоочередная запись, расширенный перечень услуг, поддержка при сложных случаях.

В результате:

Количество больничных среди сотрудников сократилось — люди стали реже болеть и быстрее возвращаться в строй.
Особенно заметно улучшилась ситуация у мам с детьми: они перестали брать длительные больничные из-за невозможности попасть к детскому врачу.
Текучесть среди женщин с детьми снизилась — компания стала восприниматься как «та, которая реально заботится».
Укрепился HR-бренд Pandora: мы теперь не просто «Завод», а «компания, где есть своя медицина, в том числе для детей». Это стало мощным конкурентным преимуществом на калужском рынке труда.

Какое решение или изменение в HR-подходах вы считаете своей главной профессиональной находкой за последнее время? Почему оно сработало?

Мы перестали обещать «сказку» и начали честно показывать, как устроена компания. На этапе найма мы не идеализируем, а рассказываем и о сложностях, и о возможностях. Это снижает разочарование на старте и повышает доверие. Наша «находка» — это прагматичный гуманизм: мы не пытаемся «сделать всех счастливыми», но создаем среду, где человек может быть эффективным и получать удовольствие от работы.

Если бы вам пришлось сегодня заново выстраивать HR-систему компании с учётом нынешнего рынка труда, что вы сделали бы иначе с самого начала? Какие три приоритета поставили бы на первое место?

Если бы строила HR-систему заново, сразу бы сделала три вещи:

Цифровизация и HR-аналитика. Автоматизация подбора и адаптации. Это экономит время и дает данные для решений.
Системное наставничество. Обучение руководителей навыкам лидерства и обратной связи.
Развитие HR-бренда. Позиционирование Pandora как «инженерного центра, где создают будущее».

Если бы вам дали возможность изменить одно условие рынка труда в Калуге, что бы вы изменили?

Я бы синхронизировала образование и реальный сектор. Чем сейчас и занимаемся, тесно сотрудничая с преподавательским составом учебных заведений нашего региона. Хочу, чтобы учебные программы оперативно обновлялись под технологические изменения. Нам нужны не «теоретики», а инженеры, готовые к реальным задачам с первого дня. Это глобальная задача, но, если ее решить, кадровый голод снизится, а регион станет сильнее.

15.09.2026