Однажды на встрече наш клиент глубоко задумался, помолчал, а потом спросил:

— Окей. Мы изменимся и станем человекоцентричными. Допустим. К чему это приведёт? Вот в двух словах...

Очень захотелось сострить: «К светлому будущему!». Озвучивать экспромт-каламбур, конечно же, не стали 😉 — пошли через классические аргументы.

И ведь ответь мы так — про светлое будущее — не соврали бы ни на йоту! Почему?

В широком (философском) значении, человекоцентричность — это культура деятельности, когда в фокусе внимания и центре всех процессов — человек со своими ценностями, потребностями, приоритетами и мотивацией. Очень интересно, но ничего непонятно. И слишком идеально. Согласны?

Прагматичный бизнес «приземлил» философию. Человекоцентричность в бизнес-среде — это такой этап развития компании, когда сотрудник стал внутренним клиентом и партнёром для руководства, и обеим сторонам важно установить и поддерживать взаимовыгодные долгосрочные отношения.

Вот это уже по-деловому: явление описывают 2 параметра — роли в отношениях и выгоды сторон. Теперь понятно, кто участвует, как участники взаимодействуют, и что из этого следует.

Обратите внимание: выгода заложена уже в само определение явления. То есть, встав на путь человекоцентричности бизнес однозначно выигрывает.

Почему строить отношения с сотрудником как со внутренним клиентом выгодно? Потому что с внутренним клиентом всё ровно так же, как и с клиентом внешним. Если клиент доволен он:
а) принесёт вам прибыль
б) останется с вами надолго — то есть будет приносить прибыль постоянно
в) привлечёт других клиентов (новых сотрудников), работая на бренд компании как работодателя.

Бизнес удовлетворяет потребности своего клиента (сотрудника), мотивирует его, поддерживает, вкладывает в развитие, выстраивает карьерный путь — сотрудник решает задачи бизнеса, приносит прибыль, капитализируется как нематериальный актив (да-да, люди с экономической точки зрения — активы, а не ресурсы). Всё по-честному! И обе стороны в плюсе.

Примеры выгод приводят исследователи Retention report, НИУ ВШЭ, Deloitte и Accenture и др.:

1. В человекоцентричной компании объём внутреннего рекрутинга на высшие и средние позиции обычно превышает 50%. Это значит, что основная масса «сложных» позиций с высокими требованиями к квалификации будет закрыта за счёт уже работающих сотрудников. Рекрутеры станут искать соискателей на более простые и «дешёвые» позиции. Значительно сократятся стоимость найма и время на подбор, легче пойдёт адаптация. А ещё большой объём внутренних переводов удержит в компании самых ценных сотрудников, сохранит «багаж знаний и опыта». Более чем актуально, учитывая состояние рынка труда.

2. Потребность развития, роста, получение нового — одна из ведущих потребностей человека, которую необходимо удовлетворять. Делать это — учить и развивать сотрудников — выгодно, потому что…

• 3 рубля прибыли на каждый вложенный рубль приносят инвестиции в программы нефинансовой мотивации через образование, развитие корпоративных ценностей, реализацию карьерного потенциала в корпорациях. Умножьте свои вложения на три — сколько получается?
• Продуктивность сотрудников возрастает на 30% в тех компаниях, где среда направлена на постоянное развитие. Ваши люди будут делать на треть больше! Суммируйте с предыдущим пунктом — цифра станет ещё приятнее.

3. Инвестиции в развитие сотрудников и лояльность коррелируют с коэффициентом 43%. Это ещё одно приятное следствие от удовлетворённых потребностей сотрудников. Чем больше сотрудники развиваются, растут профессионально и личностно, тем они лояльнее. И если вдруг дела в бизнесе вдруг пойдут не лучшим образом, ваши люди останутся с вами и помогут преодолеть трудности. Компании не надо будет искать персонал, адаптировать его, заново создавать команду и т.д. Пока другие борются с текучестью персонала, вы сконцентрируетесь на решении задачи. А дальше запустится механизм и п.1 — и вот вы снова в плюсе!

Исследования в области человекоцентричности и пользы «философии» для бизнеса продолжаются, ведь этот тренд ещё нов и слабо изучен. Многое у него ещё впереди — это факт. Бизнесу выгодно быть человекоцентричным и обращать «лицо к человеку». Это тоже факт.

А как бы вы ответили на вопрос — к чему приведёт человекоцентричность?

Лидерство в компаниях переживает трансформацию. Традиционная модель, где лидер — это человек на вершине иерархии, который принимает решения и контролирует процессы, устаревает. Современный бизнес требует нового подхода к лидерству: гибкого, инклюзивного и системно-распределённого.

Основные задачи современного лидера: Вовлекай, развивай, властвуй.

Именно это создает возможность для развития человеческого капитала, который стал одним из столпов жизнеспособности современного бизнеса.

Современный мир характеризуется неопределённостью, быстрыми изменениями и глобальной конкуренцией. Традиционные иерархические модели управления не справляются с такими вызовами. Компаниям нужны лидеры, которые могут адаптироваться, вдохновлять и действовать в условиях нестабильности.

Миллениалы и поколение Z, которые составляют всё большую часть workforce, ценят равенство, прозрачность и возможность влиять на процессы. Они не хотят слепо следовать указаниям «сверху». Им нужны лидеры, которые умеют слушать, вовлекать и создавать условия для самореализации.

С ростом удалённой работы и глобальных команд централизованное лидерство становится неэффективным. Лидеры должны уметь управлять людьми, которые находятся в разных часовых поясах, культурах и контекстах.

Инновации рождаются там, где есть свобода мысли и экспериментов. Традиционные лидеры, которые контролируют каждый шаг, подавляют креативность. Современные лидеры должны создавать среду, где каждый сотрудник чувствует себя вправе предлагать идеи.

Исследования показывают, что компании с вовлечёнными сотрудниками показывают более высокие результаты. Лидеры, которые умеют вдохновлять и вовлекать, помогают удерживать таланты и повышают лояльность команды.

Современный лидер — это не просто координатор, а вдохновляющая личность. Лидерам важно работать над собой, чтобы быть примером для команды и гибко взаимодействовать с каждым человеком в своем окружении. Для это важно понимать себя и других людей: уровни сознания, стили поведения, особенности поколений.

Современный лидер умеет понимать эмоции своих сотрудников, проявлять эмпатию и строить доверительные отношения.

Лидеры должны быть готовы к изменениям и уметь быстро перестраивать стратегии в ответ на новые вызовы.

Умение слушать, доносить идеи и создавать открытый диалог — ключевые навыки для современных лидеров.

Лидеры нового типа не боятся передавать полномочия и доверять своим командам. Они понимают, что микроменеджмент убивает инициативу.

Современный лидер — это не просто управленец, а наставник, который помогает сотрудникам расти и раскрывать свой потенциал.

Лидерство не должно быть привилегией топ-менеджмента. Поощряйте сотрудников брать на себя ответственность, принимать решения и проявлять инициативу. Например, внедрите программу, где каждый сотрудник может возглавить проект или предложить улучшения.

Регулярно проводите тренинги по развитию лидерских навыков: осознанное лидерство, эмоциональный интеллект, управление конфликтами, коммуникация, стратегическое мышление. Используйте как внутренние ресурсы, так и приглашённых экспертов.

Создайте программы, где опытные лидеры могут делиться знаниями с молодыми сотрудниками. Это не только развивает лидерские качества, но и укрепляет корпоративную культуру.

Лидерство невозможно без риска и ошибок. Создайте среду, где сотрудники не боятся пробовать новое и учиться на своих ошибках. Это стимулирует инновации и рост.

Внедрите регулярные опросы и сессии обратной связи, где сотрудники могут оценивать лидеров и предлагать улучшения. Это помогает лидерам развиваться и оставаться в контакте с командой.

Давайте сотрудникам возможность возглавлять кросс-функциональные проекты. Это помогает развивать навыки управления, коммуникации и стратегического мышления.

Поощряйте лидерские инициативы через систему бонусов, наград или публичного признания. Это мотивирует сотрудников развивать лидерские качества.

Переосмысление лидерства — это не быстрый процесс. Среди возможных рисков:

Чтобы минимизировать риски, важно действовать постепенно, обеспечивать поддержку и обучение, а также сохранять баланс между традициями и новыми возможностями, свободой и полномочиями, властью и ответственностью.

Переосмысление лидерства — это не просто тренд, а необходимость для компаний, которые хотят оставаться конкурентоспособными в современном мире. Лидеры нового типа — это не только топ-менеджеры, но и каждый сотрудник, который готов брать на себя ответственность, вдохновлять других и вести компанию к успеху.

Развитие системного лидерства на всех уровнях требует времени, ресурсов и изменений в корпоративной культуре. Но результат — более гибкая, инновационная и устойчивая компания — стоит усилий.

Начните с малого: вовлекайте сотрудников, инвестируйте в их развитие и создавайте среду, где лидерство становится частью ДНК вашей организации — норма культуры взаимодействия.

«Мир никогда не будет прежним!» — слоган, громко звучащий на всех углах. Новизну и новации, которые нетерпеливо ждали, прибывают в таком количестве, что люди не всегда успевают хоть как-то на них реагировать. И такое горячее «Мы ждём перемен!» в умах и сердцах всё чаще готово смениться на «Остановись, мгновенье, ты прекрасно!» (как в сказке — «Горшочек, не вари!»). Но нет, чудес не бывает. Перемены, перемены, и ещё раз перемены… Чем дальше, тем больше.

Как только методологи ни называли сменяющие друг друга периоды: VUCA, BANI, SHIVA — и ни один из них за последние 40 лет не принёс спокойствие и порядок. Напротив, динамичность лишь набирает обороты. Другими словами, единственное, что останется стабильным — собственно, сама нестабильность.

Хорошо, допустим, стабильности не будет. А что тогда будет?

1. Быстро меняющаяся внешняя среда. Экономические кризисы, геополитическая напряжённость, изменение потребительского поведения и технологические новшества, создают постоянную неопределённость.

2. Технологические изменения и цифровая трансформация. Эти явления происходят стремительно - компаниям необходимо постоянно обновлять свои системы и подходы, иначе невозможно оставаться конкурентоспособным. Кроме того, быстрое устаревание технологий создаёт необходимость в постоянном обучении и переподготовке кадров.

3. Изменение потребительского поведения. Набор потребностей клиентов постоянно меняется, а сами клиенты становятся всё более требовательными и избирательными: они ожидают персонализированного подхода и быстрого реагирования на свои запросы. Компании вынуждены постоянно адаптироваться к новым предпочтениям и ожиданиям своих клиентов

4. Регуляторные изменения. Изменения среду тянет за собой изменение регуляторов. Законодательство и нормативные акты часто пересматриваются и изменяются — необходимо следить за изменениями в законах и правилах, чтобы соответствовать требованиям и избегать штрафов и санкций.

5. Рост требований в части социальной ответственности и этики бизнеса. Организации обязаны учитывать интересы общества, заботиться об окружающей среде и соблюдать высокие стандарты этики. Несоблюдение этих требований может привести к потере репутации и снижению продаж.

6. Рост потребности в управлении рисками. Чем ниже стабильность внешней и внутренней среды, тем выше разнообразие потенциальных рисков и вероятности их наступления. Все риски, независимо от природы (финансовые, юридические, экологические, социальные и т.д.) требуют тщательного анализа и развитого управления ими. Неумение управлять рисками приведёт компанию к краху.

7. Увеличение стресса у руководителей. Неопределённость и нестабильность вызывают у персонала стрессовые реакции, и руководители — не исключение. Более того, руководители — это категория персонала, которая регулярно принимает решения в ситуации неопределённости, и чем выше уровень управления, тем менее ясным оказывается будущее. Работа в условиях постоянного стресса и сурового давления требует высокого уровня ответственности и уверенности, что весьма сильно выматывает и требует большого количества ресурсов. Ошибки могут стоить дорого, поэтому руководители вынуждены тщательно взвешивать каждый шаг, и это, увы, не добавляет им здоровья.

Но есть и хорошие новости. Человек — существо адаптивное (не даром же он занял весь земной шар за рекордное по сравнению с другими животными время). К тому же, люди наделены разумом, следовательно, могут запланировать, что и как надо делать в тех или иных условиях. А это значит, что и к стабильной нестабильности мы тоже приспособимся — надо лишь немного времени и осознанности.

Как в нестабильном мире вести себя руководителям компаний? Не только топам, а вообще — всему управленческому корпусу? Прежде всего — отставить панику и перечитать предыдущий абзац. Важно: любая организации — это живая система, образованная людьми, следовательно, она изначально обладает адаптивностью и гибкостью. Задача руководителей — раскрыть эти свойства по максимуму. От руководителей же в первую очередь требуется развитое стратегическое мышление, которое станет залогом успеха в принятии изменяющегося мира как данности.

Мы с коллегами в «Новом управлении» выделили ряд направлений работы руководителей топ- и миддл-уровней, для системного развития компаний и подготовки их к изменениям.

1. Создание культуры непрерывных изменений

• Выстраивайте культуру готовности к изменениям. Прививайте сотрудникам понимание того, что изменения неизбежны, что они — нормальный процесс развития компании. Это позволит избежать сопротивления со стороны сотрудников при внедрении новых инициатив.
• Обучайте персонал навыкам адаптации. Сделайте постоянную, непрерывную учебу и развитие мягких навыков и адаптивности частью корпоративной культуры. Обычно поддержка такого рода обучения реализуется через тренинги, мастер-классы и наставничество.

2. Гибкость и адаптивность стратегии

• Регулярно пересматривайте стратегию. Создавайте динамичную стратегию, легко адаптируемую под изменяющиеся условия рынка. Проводите регулярные ревизии целей и задач, чтобы оперативно реагировать на внешние вызовы, отказываясь от того, что уже не имеет смысла, в пользу того, что принесёт выгоду (в широком значении этого слова).
• Используйте гибкие подходы к стратегированию. Гибкие методологии позволяют быстро реагировать на изменения и корректировать курс действий без потери эффективности. Внедрение таких подходов значительно повышает скорость принятия решений и реализации проектов.

3. Управление рисками

• Создайте и развивайте систему управления рисками. Разработка системы мониторинга рисков поможет своевременно выявлять потенциальные угрозы и принимать меры по их минимизации. Такая система включает анализ внешних (экономические кризисы, политические изменения, технологические инновации) и внутренних (изменения в команде, проблемы с финансированием) факторов
• Формируйте резервные планы. Имейте в наличии альтернативные сценарии развития событий — так вы минимизируете последствия непредвиденных обстоятельств. Резервные планы должны охватывать различные аспекты деятельности компании: от операционных процессов до финансовых вопросов.

4. Фокус на инновациях и цифровой трансформации

• Инвестируйте в технологии. Цифровизация бизнеса — ключевой фактор успеха в условиях нестабильности. Все инвестиции на цифровизацию достаточно быстро окупаются, потому что автоматизация рутинных процессов, внедрение аналитических инструментов и использование данных увеличивают эффективность работы и снижают затраты.
• Поддерживайте инновационные идеи. Создайте и поддерживайте в компании условия, чтобы сотрудники активно генерировали и без опасений внедряли новые идеи. Это способствует устойчивому развитию компании. Поощряйте инициативу сотрудников и создавайте площадки для обмена идеями (например, внутренние хакатоны, конкурсы проектов, банки и идей и т.д.).

5. Развитие лидерских качеств у команды

• Выращивайте лидеров на всех уровнях. Лидеры и лидерство — удел не только топ-менеджеров. Каждый сотрудник — это лидер на своём рабочем месте, в своей функции, в связях с другими сотрудниками. И дело не в иерархии! Лидер — это тот, кто ведёт вперёд, кто увлекает других, а это значит, что лидером может стать каждый. Такая идеология, разделяемая персоналом, создаёт больше точек роста и повышает устойчивость компании к внешним вызовам.
• Делегируйте полномочия. Доверяя своим подчиненным и делегируя им ответственность за принятие решений, вы ускоряете процессы и повышаете вовлеченность сотрудников. Кроме того, таким образом вы развиваете у них навыки самостоятельного решения проблем и повышаете уровень ответственности за то, что сотрудники выполняют.

6. Укрепление внутренней коммуникации

• Создайте и поддерживайте прозрачные и открытые коммуникации. Регулярное информируйте сотрудников о состоянии дел в компании, планах и изменениях. Так вы создадите ясность картины, атмосферу доверия и уверенности в командах. Открытая коммуникация снижает риски возникновения слухов и недоразумений. Важно помнить, что вся проходящая по коммуникационным каналам информация должна быть непротиворечива и конкретна.
• Используйте современные каналы связи. Внедрение цифровых платформ для общения и совместной работы (YouGile, Контуртолк и др.) облегчает взаимодействие между сотрудниками и ускоряет обмен информацией.

7. Стратегическое планирование ресурсов

• Оптимизируйте затраты. В условиях неопределенности важно контролировать расходы и искать возможности для оптимизации. Это касается пересмотра контрактов с поставщиками, оптимизации производственных процессов, сокращения непрофильных активов. Пересмотр затрат и оптимизация должна вестись регулярно и системно, от «разовой акции» результата не будет.
• Диверсифицируйте источники дохода. Для снижения зависимости от одного источника доходов рекомендуется диверсифицировать бизнес-модель, разрабатывая новые продукты и услуги, а также выходя на новые рынки.

8. Культура постоянного обучения и развития

• Создавайте и поддерживайте обучающую среду. Обучение должно быть встроено в повседневную работу каждого сотрудника. Это может включать проведение регулярных тренингов, семинаров и вебинаров, а также создание корпоративных библиотек знаний.
• Поощряйте саморазвитие. Поддерживайте инициативу сотрудников в области личного и профессионального роста — изыскивайте для этого возможности (кстати, речь далеко не всегда про деньги!). Разрабатывайте планы развития совместно, помогите проанализировать, что требуется сделать, когда сотрудник обращается к вам. Так вы сформируете команду вовлечённых профессионалов, готовых и способных справляться с любыми вызовами.

Предложенные меры, возможно, не закроют 100% потребностей компаний в стране в части подготовки к изменениям и прохождению Времени π. Истории у нас, ясное дело, разные, однако, несмотря на различия, всем нам придётся жить в эпоху стабильной нестабильности. И чтобы процветать, а не влачить существование, активно меняться, особенно в части идеологии и отношения компаниям надо начинать уже сейчас.